阿里、腾讯、华为人才盘点案例以及5大Q&A
2020-02-17 
01 大厂人才盘点实例
▌ 阿里：我们是这样打人才盘点这副牌的。
人才盘点这个词是通用电气（GE）发明的，阿里巴巴大概是在2008年开始做起来，在公司里我们是通过人去做事情，通过事情来判断人；我们要一手抓事，一手抓人。人不对，事怎么对？所以要定期进行人员梳理。
人才盘点背后是一套系统在提供支持。马云手里面大概是200-300张牌。
► 人才盘点盘哪些人？
我们需要管大约一副牌：52张，人才盘点要盘三种人：
• 第一种人是你的直接下属，5-10个人。
你如果管不好自己最重要的5-10个人，请你先不要管别人。马云说过，如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道，那你就是失职了。所以你的直接下属你要了解得很清楚。
• 第二种人是你下级的下级里面的“2”和“1”（注：指最优秀的20%和最差的10%），大概有10-20人。
这就像一个学校的校长要管好学校的班主任，5-10个班主任是必须要管的，然后每个班级里面的两头也要管住，英文叫“dean’s list”（校长名单），就是请每个班主任跟自己讲清楚，你们班最优秀的三好学生是谁，每个班最差的10%学生是谁。
• 第三种人是公司里的明星，也是10-20人。
公司里除了管理岗位，还有同样重要的技术岗位。在这些技术岗位上有我们最重要的销售，最重要的设计师，最重要的技术专家，等等。
人才盘点针对的就是这三种人，加起来差不多正好是一副扑克牌。你应该有自己的一副牌，知道谁是你的A，谁是你的K，谁是你的Q，谁是你的J。当然随着你管的人越来越多，手里面牌的数量也会增加。
► 分享三点做人才盘点的经验：
戴珊在分享到阿里是怎么做人才盘点时，提到了三点最重要的经验：
• 视人为人：看人性，看人的本质，带有温度的。
• 问题导向：谨慎去判断，是人的能力问题，还是业务发展的问题？很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还站在这里。
• 自上而下：从马云到彭蕾亲自抓，抓人的亮点，给平台和土壤。
► 人才盘点之后，人才应该如何评价呢？
首先我们要结合每个人的简历、业绩表现、排队怎么样，潜力怎么样以及他的八卦情况，对他形成一个基本的了解。
其次，我们要分别观察他们的“心、脑、手和钱包”。这个管理人才的四个方面是我的一个发明。
• 心，是指他的兴趣和激情所在；
• 脑，取决于家庭、教育和工作阅历，出身不同，他的思维方式、习惯也不同；
• 手，是指一个人拿结果的能力，这个人过去做了什么事情；
• 钱包，是指这个人的利益、需求是什么，如何让他的利益和公司结合起来。
在阿里关于人才会有四种“比喻”：
• 明星，指有才又有德的员工，大胆用。
• 野狗，指有才无德的员工，限制用。
• 黄牛，指能力差一点但任劳任怨的员工，放心用。
• 小白兔，指有德无才的员工，不使用。
阿里每年盘点，特别关注在公司很多年，又没有潜力，很多年不被晋升的人，即“老白兔”。因为组织在快速发展，这部分人在公司越来越多，会影响很多新人对这家公司的信任，甚至因为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的，因为他们在，所以很多机会就没有看到。
当公司很小的时候，对公司伤害最大的永远是野狗，当公司大了，机制又完整了以后，对公司伤害最大的不是野狗，“老白兔”的影响是很大的。
另外，阿里巴巴在做人才盘点的时候会讨论一个人在公司里发展得是不是太顺了，是不是没有摔过跤，这个人是不是一直挑老板。如果他在公司里总是挑老板，那么我们这次一定要给他换一个可能会让他觉得难受的老板，看他能不能过这一关，如果能够过这一关，我们下一步再重用他。
评价之后紧接着要落地，变成下一步的行动，制定出3个月的行动计划。如果只是评价，没有接着行动计划，等于白盘。
▌腾讯：“常规盘点”和“随时盘点”相结合。
► 腾讯的人才盘点分为年度盘点和随时盘点两类。
• 年度盘点：年度盘点一般开始于12月，结束于次年1月；
• 随时盘点：根据业务发展的需要，随时考察和评估人才，使人才评估常态化。
► 腾讯人才盘点使用的工具
• 360度考评
根据腾讯“帝企鹅”领导力模型，从“正直”“激情”“好学”“开放”“人才”“产品”六个维度进行360度评估，或者根据腾讯的文化价值观，从“正直”“合作”“创新”“激情”四个维度进行行为评估，作为人才评估的一个基本输入。
•绩效考评
从业务绩效和管理能力两个维度，采取自评、上级评估，参照平级评估来确定绩效的五个等级。
•九宫格
能力的高中低可以根据过往两年的评估结果来赋予分值计算出来，然后再由管理团队一起校正。
•TT（Top Talent）盘点
最后根据绩效、潜力，再对所有的人才再进行梯队盘点，将人才分为TT，第一梯队和第二梯队。
潜力的评估可借鉴Korn Ferry的学习能力判断工具。
► 盘点程序
•BG（Business Group）先盘
BG的人才和盘点由BG OD牵头，由BG HRBP和BG负责人一起先盘点，将人才和基干放到九宫格，然后，再到CVP盘点，最后由BG HRD和BG EVP一起盘点本BG的人才。
•集团终盘
集团负COD责整体安排和推动全集团的人才和干部盘点，中干以上的盘点由COD组织，并由BG EVP向集团人委会汇报，一起确认盘点结果。
► 怎么盘点
•HR准备材料
这些资料包括人员的基本信息、考核结果、360评估结果等；
•盘点内容
分为组织盘点和人才盘点。BG部门及以下组织盘点输出组织架构；人才盘点输出基干九宫图和核心人才梯队。BG级盘点最终输出BG组织架构和BG中干九宫图，以及后备人才计划。
•盘点的输出
组织优化策略和人才5S策略。人才5S策略是指人才的Buy、Build、Bind、Borrow、Bounce。所以，腾讯还会通过立项来应用盘点结果，如活水项目、加油站项目和飞龙项目等。
▌华为：不仅仅是人才盘点，更是人才战略。
华为的人才盘点，准确地说应该是组织与人才盘点。因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度。人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。
华为的人才盘点与众不同的地方在于它：首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。
华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。
► 绩效潜能矩阵（方格图）
用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。
通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。
华为在使用绩效潜能矩阵进行人才盘点时也有一些使用原则：
•定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行
•主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力
•方格图的作用人群规模建议大于40人
•直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通
•方格图的结果及应用需要经过至少两级审核 。
把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？
华为有一个表仅供参考：
•高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战
•中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战
•低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战
•无潜力 —— 未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战
•卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样
•优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工
•良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定
•有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求
怎么运用方格盘点的结果：
1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。
2、按部门确定招聘和提拔重点，以补充关键性的能力。
3、针对共性，确定成批次的培养方案。
► 学习力（潜力）评价表
潜力等于学习力。华为会使用一个潜力（学习力）测试表格来对人才的潜力进行评估和测量。主要从四个方面来进行人才潜力的评估，分别是思维心智、人际情商、变革创新和结果导向。通过这个来给人才进行打分。依据人才总得分20分及以上、14——19分、8——13分、7分及以下给人才给出高、中、低、弱潜力的评价。
如下图：
从思维、变革、结果、人际理解四个方面，分别做出五个维度的划分，每个维度可以打1-5分。根据总得分，20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下给出高、中、低、弱潜力的评价。
► 工作定量分析以及效能提升表
工作定量分析表可以帮助员工进一步明确工作量和实践分配比例，确定工作重点和可能需要的资源，发现工作效能提升的空间。
► 岗位匹配度矩阵
通过岗位匹配度矩阵，可帮助主管明确岗位满足度、匹配度、人员潜力等相关信息，有效支撑组织人才管理的选、育、用、留。
里面信息量非常大，首先最上方是某某总监，数字17/11，前者是部门的总编制，后者是现有的人员数量。这里面的2A2B，指的是过往四次的绩效水平，此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。
如果经常用这张表格，就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。
02 人才盘点Q&A
► Q1：人才盘点项目应该由谁发起？
人才盘点的项目发起者其实有三种：老板，HR，业务总。
•业务总发起一个项目，虽然不是常态，但是一旦发起就说明他一定觉得现在的部门有特别大的问题，所以他想做这样的一个项目。一旦他作为需求方，这个项目会运作得非常顺利。
•老板发起项目，通常也会有两种，其实在民营企业很常见。到底是一代还是二代发起项目？我们有时候会说，民营企业，一代是老板用最传统的创业方式，打下了江山。而往往，企业的变革，都是由二代驱动的。所以老板发起项目的时候，我们需要确认老板最主要的目的是什么。
•HR发起项目，其实主要是希望通过项目能够把企业的现状盘一盘，确定接下来的工作方向和重点。
总结一下会发现，不同的角色发起这个项目，价值是不一样的，所以在项目开启之前，我们应该明确这点。
► Q2：人才盘点项目应该盘点谁？
在我们做项目的过程当中会发现，盘点对象一般分为两种，一种是比较普遍的，就是会从中层开始盘，基本上见过10个有8个项目，问HR想盘点什么人，HR都会说要盘点中层。所以这是一个具有普遍意义的，从层级做切分的方式。
但是从盘点的初衷来讲，我们要盘的人才一定是基于当前的业务挑战，对企业来说非常重要的人。所以除了按照层级切分，其实还应该关注核心人才。
•互联网公司，产品经理、研发团队比较重要。
•偏销售的快销品行业，销售团队比较重要。
•房地产行业，城市总比较重要。
我们会发现在不同的公司，到底盘点谁，一定是基于当前公司的发展，哪一类人群是相对来讲最稀缺的，哪些人才是企业最核心的人才。所以总结一下，在考虑盘点谁的时候，一定思考两方面。第一个是层级，第二个是企业的核心人才。
► Q3：盘点中，如果对人才的评估结果和老板的认知不一样，怎么办？
老板看人关注的是什么？这个里面的标准可能我们需要澄清，通常来说可能会涉及到经验、绩效、工作态度等。
第一步，澄清人才的标准，就是这个岗位或者说未来三到五年后要做这个岗位的人，他需要什么样的潜质，怎么样才能达到公司要求，我们需要先把标准统一。
第二步，我们在拿到盘点结果后，需要和老板开一场校准会。校准会特别有魅力，是特别能体现HR专业性的地方。
校准会有两个入手的点。
•首先，需要高层的重视，就是老板自己要亲自参与盘点会，要来听每个人的意见，并进行深度讨论。
•第二，作为HR事先要做好充分的准备。关于这个人过往的业绩，工作的表现，甚至是很多同事、下属、配合部门人的意见要充分的收集，把所有的资料都准备好才能保证校准会的顺利进行。
► Q5：如何应用盘点之后的结果？
首先，我们可能会用于识别内部人才的分布状况，公司内部有多少高潜，经验值百分之二十的潜力人才，百分之五的高潜人才，在组织当中到底是哪些人，可以做明确的定位。
第二，盘点管理者的领导力水平，通过盘点结果可以形成一个立体的领导力地图。应用于激励保留，比对潜力高绩效好的人予以更多奖励，给不太好的人提供更有针对性的培训。
第三，岗位安置。候选人不适合现在的岗位，绩效和潜力都不好，此时可以考虑公司内部有没有其他的岗位比较适合。
简单总结一下人才盘点结果应用，像培训发展、激励保留、潜才识别、岗位安置等等都是可以的。大家的思考方式应该从企业现在面临的业务问题着手，是否可以通过人才盘点项目解决这些问题。而不同的业务问题下人才盘点的重心也有差别，盘点注重在哪个环节上，结果应该重点输出什么内容。
最后做一个总结，不建议大家盲目地进行人才盘点，或者说，为了人才盘点而盘点。更多的时候需要去考虑战略，考虑人才管理的目标，根据目标执行各个项目。
案例内容来源
1.领教工坊：《黄旭：人才盘点的What、Why和How》
2.笔记侠：《湖畔大学戴珊演讲 | 又是一年点将时，阿里如何盘点人才？》
3.其他渠道：HR案例网、益才
2020-02-17
01 大厂人才盘点实例
▌ 阿里：我们是这样打人才盘点这副牌的。
人才盘点这个词是通用电气（GE）发明的，阿里巴巴大概是在2008年开始做起来，在公司里我们是通过人去做事情，通过事情来判断人；我们要一手抓事，一手抓人。人不对，事怎么对？所以要定期进行人员梳理。
人才盘点背后是一套系统在提供支持。马云手里面大概是200-300张牌。
► 人才盘点盘哪些人？
我们需要管大约一副牌：52张，人才盘点要盘三种人：
• 第一种人是你的直接下属，5-10个人。
你如果管不好自己最重要的5-10个人，请你先不要管别人。马云说过，如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道，那你就是失职了。所以你的直接下属你要了解得很清楚。
• 第二种人是你下级的下级里面的“2”和“1”（注：指最优秀的20%和最差的10%），大概有10-20人。
这就像一个学校的校长要管好学校的班主任，5-10个班主任是必须要管的，然后每个班级里面的两头也要管住，英文叫“dean’s list”（校长名单），就是请每个班主任跟自己讲清楚，你们班最优秀的三好学生是谁，每个班最差的10%学生是谁。
• 第三种人是公司里的明星，也是10-20人。
公司里除了管理岗位，还有同样重要的技术岗位。在这些技术岗位上有我们最重要的销售，最重要的设计师，最重要的技术专家，等等。
人才盘点针对的就是这三种人，加起来差不多正好是一副扑克牌。你应该有自己的一副牌，知道谁是你的A，谁是你的K，谁是你的Q，谁是你的J。当然随着你管的人越来越多，手里面牌的数量也会增加。
► 分享三点做人才盘点的经验：
戴珊在分享到阿里是怎么做人才盘点时，提到了三点最重要的经验：
• 视人为人：看人性，看人的本质，带有温度的。
• 问题导向：谨慎去判断，是人的能力问题，还是业务发展的问题？很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还站在这里。
• 自上而下：从马云到彭蕾亲自抓，抓人的亮点，给平台和土壤。
► 人才盘点之后，人才应该如何评价呢？
首先我们要结合每个人的简历、业绩表现、排队怎么样，潜力怎么样以及他的八卦情况，对他形成一个基本的了解。
其次，我们要分别观察他们的“心、脑、手和钱包”。这个管理人才的四个方面是我的一个发明。
• 心，是指他的兴趣和激情所在；
• 脑，取决于家庭、教育和工作阅历，出身不同，他的思维方式、习惯也不同；
• 手，是指一个人拿结果的能力，这个人过去做了什么事情；
• 钱包，是指这个人的利益、需求是什么，如何让他的利益和公司结合起来。
在阿里关于人才会有四种“比喻”：
• 明星，指有才又有德的员工，大胆用。
• 野狗，指有才无德的员工，限制用。
• 黄牛，指能力差一点但任劳任怨的员工，放心用。
• 小白兔，指有德无才的员工，不使用。
阿里每年盘点，特别关注在公司很多年，又没有潜力，很多年不被晋升的人，即“老白兔”。因为组织在快速发展，这部分人在公司越来越多，会影响很多新人对这家公司的信任，甚至因为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的，因为他们在，所以很多机会就没有看到。
当公司很小的时候，对公司伤害最大的永远是野狗，当公司大了，机制又完整了以后，对公司伤害最大的不是野狗，“老白兔”的影响是很大的。
另外，阿里巴巴在做人才盘点的时候会讨论一个人在公司里发展得是不是太顺了，是不是没有摔过跤，这个人是不是一直挑老板。如果他在公司里总是挑老板，那么我们这次一定要给他换一个可能会让他觉得难受的老板，看他能不能过这一关，如果能够过这一关，我们下一步再重用他。
评价之后紧接着要落地，变成下一步的行动，制定出3个月的行动计划。如果只是评价，没有接着行动计划，等于白盘。
▌腾讯：“常规盘点”和“随时盘点”相结合。
► 腾讯的人才盘点分为年度盘点和随时盘点两类。
• 年度盘点：年度盘点一般开始于12月，结束于次年1月；
• 随时盘点：根据业务发展的需要，随时考察和评估人才，使人才评估常态化。
► 腾讯人才盘点使用的工具
• 360度考评
根据腾讯“帝企鹅”领导力模型，从“正直”“激情”“好学”“开放”“人才”“产品”六个维度进行360度评估，或者根据腾讯的文化价值观，从“正直”“合作”“创新”“激情”四个维度进行行为评估，作为人才评估的一个基本输入。
•绩效考评
从业务绩效和管理能力两个维度，采取自评、上级评估，参照平级评估来确定绩效的五个等级。
•九宫格
能力的高中低可以根据过往两年的评估结果来赋予分值计算出来，然后再由管理团队一起校正。
•TT（Top Talent）盘点
最后根据绩效、潜力，再对所有的人才再进行梯队盘点，将人才分为TT，第一梯队和第二梯队。
潜力的评估可借鉴Korn Ferry的学习能力判断工具。
► 盘点程序
•BG（Business Group）先盘
BG的人才和盘点由BG OD牵头，由BG HRBP和BG负责人一起先盘点，将人才和基干放到九宫格，然后，再到CVP盘点，最后由BG HRD和BG EVP一起盘点本BG的人才。
•集团终盘
集团负COD责整体安排和推动全集团的人才和干部盘点，中干以上的盘点由COD组织，并由BG EVP向集团人委会汇报，一起确认盘点结果。
► 怎么盘点
•HR准备材料
这些资料包括人员的基本信息、考核结果、360评估结果等；
•盘点内容
分为组织盘点和人才盘点。BG部门及以下组织盘点输出组织架构；人才盘点输出基干九宫图和核心人才梯队。BG级盘点最终输出BG组织架构和BG中干九宫图，以及后备人才计划。
•盘点的输出
组织优化策略和人才5S策略。人才5S策略是指人才的Buy、Build、Bind、Borrow、Bounce。所以，腾讯还会通过立项来应用盘点结果，如活水项目、加油站项目和飞龙项目等。
▌华为：不仅仅是人才盘点，更是人才战略。
华为的人才盘点，准确地说应该是组织与人才盘点。因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度。人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。
华为的人才盘点与众不同的地方在于它：首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。
华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。
► 绩效潜能矩阵（方格图）
用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。
通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。
华为在使用绩效潜能矩阵进行人才盘点时也有一些使用原则：
•定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行
•主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力
•方格图的作用人群规模建议大于40人
•直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通
•方格图的结果及应用需要经过至少两级审核 。
把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？
华为有一个表仅供参考：
•高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战
•中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战
•低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战
•无潜力 —— 未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战
•卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样
•优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工
•良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定
•有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求
怎么运用方格盘点的结果：
1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。
2、按部门确定招聘和提拔重点，以补充关键性的能力。
3、针对共性，确定成批次的培养方案。
► 学习力（潜力）评价表
潜力等于学习力。华为会使用一个潜力（学习力）测试表格来对人才的潜力进行评估和测量。主要从四个方面来进行人才潜力的评估，分别是思维心智、人际情商、变革创新和结果导向。通过这个来给人才进行打分。依据人才总得分20分及以上、14——19分、8——13分、7分及以下给人才给出高、中、低、弱潜力的评价。
如下图：
从思维、变革、结果、人际理解四个方面，分别做出五个维度的划分，每个维度可以打1-5分。根据总得分，20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下给出高、中、低、弱潜力的评价。
► 工作定量分析以及效能提升表
工作定量分析表可以帮助员工进一步明确工作量和实践分配比例，确定工作重点和可能需要的资源，发现工作效能提升的空间。
► 岗位匹配度矩阵
通过岗位匹配度矩阵，可帮助主管明确岗位满足度、匹配度、人员潜力等相关信息，有效支撑组织人才管理的选、育、用、留。
里面信息量非常大，首先最上方是某某总监，数字17/11，前者是部门的总编制，后者是现有的人员数量。这里面的2A2B，指的是过往四次的绩效水平，此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。
如果经常用这张表格，就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。
02 人才盘点Q&A
► Q1：人才盘点项目应该由谁发起？
人才盘点的项目发起者其实有三种：老板，HR，业务总。
•业务总发起一个项目，虽然不是常态，但是一旦发起就说明他一定觉得现在的部门有特别大的问题，所以他想做这样的一个项目。一旦他作为需求方，这个项目会运作得非常顺利。
•老板发起项目，通常也会有两种，其实在民营企业很常见。到底是一代还是二代发起项目？我们有时候会说，民营企业，一代是老板用最传统的创业方式，打下了江山。而往往，企业的变革，都是由二代驱动的。所以老板发起项目的时候，我们需要确认老板最主要的目的是什么。
•HR发起项目，其实主要是希望通过项目能够把企业的现状盘一盘，确定接下来的工作方向和重点。
总结一下会发现，不同的角色发起这个项目，价值是不一样的，所以在项目开启之前，我们应该明确这点。
► Q2：人才盘点项目应该盘点谁？
在我们做项目的过程当中会发现，盘点对象一般分为两种，一种是比较普遍的，就是会从中层开始盘，基本上见过10个有8个项目，问HR想盘点什么人，HR都会说要盘点中层。所以这是一个具有普遍意义的，从层级做切分的方式。
但是从盘点的初衷来讲，我们要盘的人才一定是基于当前的业务挑战，对企业来说非常重要的人。所以除了按照层级切分，其实还应该关注核心人才。
•互联网公司，产品经理、研发团队比较重要。
•偏销售的快销品行业，销售团队比较重要。
•房地产行业，城市总比较重要。
我们会发现在不同的公司，到底盘点谁，一定是基于当前公司的发展，哪一类人群是相对来讲最稀缺的，哪些人才是企业最核心的人才。所以总结一下，在考虑盘点谁的时候，一定思考两方面。第一个是层级，第二个是企业的核心人才。
► Q3：盘点中，如果对人才的评估结果和老板的认知不一样，怎么办？
老板看人关注的是什么？这个里面的标准可能我们需要澄清，通常来说可能会涉及到经验、绩效、工作态度等。
第一步，澄清人才的标准，就是这个岗位或者说未来三到五年后要做这个岗位的人，他需要什么样的潜质，怎么样才能达到公司要求，我们需要先把标准统一。
第二步，我们在拿到盘点结果后，需要和老板开一场校准会。校准会特别有魅力，是特别能体现HR专业性的地方。
校准会有两个入手的点。
•首先，需要高层的重视，就是老板自己要亲自参与盘点会，要来听每个人的意见，并进行深度讨论。
•第二，作为HR事先要做好充分的准备。关于这个人过往的业绩，工作的表现，甚至是很多同事、下属、配合部门人的意见要充分的收集，把所有的资料都准备好才能保证校准会的顺利进行。
► Q5：如何应用盘点之后的结果？
首先，我们可能会用于识别内部人才的分布状况，公司内部有多少高潜，经验值百分之二十的潜力人才，百分之五的高潜人才，在组织当中到底是哪些人，可以做明确的定位。
第二，盘点管理者的领导力水平，通过盘点结果可以形成一个立体的领导力地图。应用于激励保留，比对潜力高绩效好的人予以更多奖励，给不太好的人提供更有针对性的培训。
第三，岗位安置。候选人不适合现在的岗位，绩效和潜力都不好，此时可以考虑公司内部有没有其他的岗位比较适合。
简单总结一下人才盘点结果应用，像培训发展、激励保留、潜才识别、岗位安置等等都是可以的。大家的思考方式应该从企业现在面临的业务问题着手，是否可以通过人才盘点项目解决这些问题。而不同的业务问题下人才盘点的重心也有差别，盘点注重在哪个环节上，结果应该重点输出什么内容。
最后做一个总结，不建议大家盲目地进行人才盘点，或者说，为了人才盘点而盘点。更多的时候需要去考虑战略，考虑人才管理的目标，根据目标执行各个项目。
案例内容来源
1.领教工坊：《黄旭：人才盘点的What、Why和How》
2.笔记侠：《湖畔大学戴珊演讲 | 又是一年点将时，阿里如何盘点人才？》
3.其他渠道：HR案例网、益才
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