4招教你做好劳动力管理
2018-09-13 
内容来源：2018年8月10日，在aoa体育官网主办的“技术赋能人才管理 预见,所未见”第三届aoa体育官网用户生态大会上，盖雅工场解决方案总监、盖雅学院首席顾问李品伟发表主题演讲，笔记侠作为合作方进行首发。
今天跟大家聊聊劳动力管理。我工作了二十多年，第一个十年从事人力资源管理，过去一个十年转向了劳动力管理。劳动力管理和人力资源管理有什么区别？
今天我不想谈太多理论，我想用另外一种方式做一个对比。
这么说，在我第一个十年里，人力资源管理，我更多的是出入一些写字楼，西装领带，高跟鞋，非常时尚。而过去这十年，劳动力管理，是非常嘈杂的一线场所，接触到的都是年轻劳动力。实际上都是一个范畴，只不过劳动力更加接近最前沿，更加贴近每一天的实际层面。
今天讲的劳动力管理会以「时间」这样的核心点来展开。「时间」里的很多数据，比如说考勤数据，会支持薪酬计算、员工绩效，而工时效率涉及到员工的培训和绩效考评等。那么劳动力管理对一个企业，对一个HR，对于一个员工来讲是意味着什么？或者说如何管好用工能给企业带来最大的价值？
一、数字驱动劳动力管理
过去和现在的劳动力管理，我们都是业务驱动为导向。
什么是业务驱动为导向？
比如说开一个门店，需要配10个人，其中有两个收银员、五个售货员；假如我要生产产品，我可能需要装配工、需要焊接工等等，这是根据我的业务来的，叫业务驱动。
最近新零售很热，新零售里面强调了一个「数字驱动」，我相信大家也知道这个数字、Digital，实际上跟我们这里讲的「数字驱动的劳动力管理」，是不谋而合的。
从业务驱动走向数字驱动，这是未来我们要探索要做的事情，一切以数字为原点、为出发点。
我举几个例子。
首先，我们做企业也好，做人力资源管理也好，做劳动力管理也好，我们肯定会设很多的考核指标、分析指标。
但是真正对你一个几千人的工厂、一个几千人上万人的零售企业，针对你的一线劳动力，大部分企业，没有在每一天的行为指标上或者活动指标、时间指标上，建立完善的、科学的、专业的考核和分析指标。
劳动力管理里面很核心的一个点就是考勤。考勤大家都不陌生，我们员工每天都要打卡，人脸识别或者是指纹。我们可能很多人都会说考勤干什么用？不就是每个月做工资，该扣多少，或者是该加多少，加班的要加，缺勤的请假的要钱嘛。
我们有没有想过，这些数据对我们生产力，有什么帮助或者是有什么关系？当然有关系，我们从几个关键指标来看看。
第一个指标是关于员工的敬业度。
一个员工的敬业度跟他的缺勤是紧密相关的，如果员工经常有无故的缺勤，比如说迟到早退、无故请假、无计划请假，这个人的敬业度会降低37%，也就是说如果你给他发100块钱的话有37块钱打水漂了。
第二个指标是对员工运营效率的影响。
如果我们是一个流水线的生产模式或者是一个团队协作的模式，你的关键员工或者主要团队的员工，这一天他缺勤不在这儿，他的团队、他这条线的绩效会下降20%，这个数据背后是经过大量翔实的分析出来的。
这就说明，其实我们员工的时间很重要，别看考勤这件事情很简单，但实际上它影响非常大，它不仅仅是支持工资计算，它对我们实际的生产运营是有很大的关系的。
所以我们要去看：
哪一类的缺勤、哪一类的异常是最多的；
有什么规律，什么时候发生，什么时间段发生，发生在哪些人身上；
哪些班组，哪些是老油条；
我要怎么样针对性交谈也好，还是采取一些措施奖惩，我怎么针对地解决。
我们再看零售行业。零售行业大家比较关注什么？坪效，时效，看这个店长的管理水平，他每天的营业收入，每天的用工情况。
所以一线的门店也要帮他建立一个很好的分析指标，不光是要看销售，还要看成本，后面你用人的投入，应该投入的工时，是不是合适的。
纵向横向比较分析，才能看出来一线门店的管理水平。
包括如果你新开店的话，应该知道有多少人是合适的，有多少人不是合适的，有多少工时是合适的，有多少工时可以达到你一个目标的营业水平。这些指标非常有帮助。
所以你要控制你的成本、提升你的效率，一定要对平常被忽略的数据做深入分析，里面是可以挖出金矿的，它就是巨宝。
二、三个指标，提升劳动效能
大家都在讲，人工智能来了以后我们会不会失业。
我看过一篇报道说，未来会诞生60%现在没有的崭新的岗位，不用担心人工智能会不会取代。
但是人工智能所面临的最大的一个问题、困难、挑战，就是未来对人的技能的要求会越来越高。低端的、低附加值的会被逐步淘汰，这个是已经不可辩驳的事实了，大家都很清楚。
那么对咱们做企业管理来讲的话，我们现在需要做的一个事情就是，想办法提升我们的劳动效能。
提升我们的劳动效能，除了武装他们的技能，给他们做培训、给他做知识文化或者是技能方面的提高以外，我们还要学会怎么做管理。
这个里面有一套很好的分析模型叫「劳动力整体效率」，它包括三个子指标。
第一个是叫工作效率。
简单讲就是，一个小时我的标准是做10件产品的话，如果做了11件，我的效率就是110%，如果我做了8件，我的效率就是80%。
第二个叫时间利用率。
我一个班次开了10个小时，但是我这个班10个小时中有2个小时是培训开会、5S管理，或者是待工换模换料，我没有事干，我真正投入有效时间是8个小时，所以我的时间利用率是80%，时间利用率是不可能大于100%的。
第三个，良率。
做100个产品如果有5个不合格，我的良率是95%。
这三个指标是关联的。
我们过去分析劳动效率的时候有几个问题：
第一是把它拆开来单独看，没有把它关联起来；第二是分析的不够细，只能到工厂级别或者是到生产车间级别，到不了班组、到不了个体，所以有时候你也难以发现问题。我们今天放在劳动力的视角，如果你把劳动力用三个指标合起来去看的话，我们会得到一些很意外的信息。
例如，当我的整体效能在理想状态、是100%的时候，我可以做160件产品，我的利润是8万块钱。
但是将实际生产过程细分为三个指标来看时，时间利用率是87.5%，工作效率是93.9%，合格率是96.9%，这三个数单独来看都不错的，但是你乘完以后它变成79.6%了，这个时候生产效能下降为只能做127件产品，利润降为6万3千5百。
这叫小改变，大改观。
我们现在对最容易改变的时间利用率提高1.5个百分点，它会带来什么变化？
它会让整体效能提升为81.9%，然后产出会增加131件，利润会增加到6万5千5百，利润是3.1个百分点的增长。1.5的时间效率的改善会带来3.1的利润增长。
所以我们一再希望，企业要重视劳动力的时间观念，关注劳动力的时间效率。
三、灵活用工，激发多技能员工
前面我们讲到人工智能让多技能越来越受欢迎。
我们之前做的蓝领员工调查也发现，在非物质激励里面，纯物质激励就是工资、奖金这些，非物质激励里面，对员工进行多技能培养成为最受一线员工欢迎的激励方式。从企业来讲，更愿意用多技能员工，因为很简单，原来我要三个人，现在我用两个人就可以了。
因为我每个人可以干很多的不同的事情：一天之内或者是不同的时间、不同的日期会根据需要轮岗，所以我的人更少、能给员工的钱更多。
所以它是一个双赢，所以现在多技能员工越来越受欢迎。
第二，员工有多技能之后怎么去激励他，这就是我们要讲的，要合理安排，要做好排班计划：
我为什么今天要用这一类的员工，要这么多数量的员工，要这个技能的员工。现在智能排班这个词很多企业都在炒，什么是智能排班？
简单讲，智能排班就是更多依靠算法，依靠机器学习，依靠多维度多参数综合分析比如生产订单、销售预估、客流预估，还要结合员工的时间可用性，还要考虑公司的规章制度。
比如说你的工时一天是多少，10个小时还是8个小时，一个月166小时，加班36小时这些法规的东西，还有要考虑两个夜班间隔不能超过多少小时，女员工不能上夜班，最好是一个老员工带两个新员工等等这些复杂的因素，通过智能的算法可以得到一个非常好的排班结果。
有人做一个比喻：
智能排班就是帮企业挑选劳动力的最佳站位。
就比如说刚刚过去的2018年世界杯，大家都在评论哪个位置用谁最合适，把最合适的人派到这里，正确的地点、正确的技能，和正确的成本，把这么多因素考虑进去，就能得到一个最佳站位。
有两个例子分享给大家：
第一个，就是转变过去固定排班的模式变为动态排班，转变固定岗位排班为工时导向的灵活排班。
很简单，如果是传统做法，你可能需要5个全职，一共30个小时一天，因为你是固定排班，所以你没法适应业务的波动，这条曲线是业务的波动。
所以生意淡的时候我不一定需要这么多人，生意好的时候可能人不够，所以我希望是排班也是波动的。
那么通过灵活排班，如果你能够再用灵活用工的方式，可以把你的总工时降低的。
第二个，跨资源池调度人力资源。
一个产线也好，一个门店也好，有些资源可能不一定够，但是也可能会富余。
大家用工的时间点不均衡，各个组织之间人力使用也是不均衡，如果我们能够打通这个壁垒，实现各个组织之间的统一部署。
这就叫跨资源池调度人力资源或者是调度劳动力，那么你同样可以激活你既存的用工，既存的人力资源。
我们老叫人不够用，其实这么优化下来，你会发现你现有的人就够了，关键是你要怎么用好，特别是我们有一些小时工做的比较好的企业，他有大量的小时工资源可利用。
当然这个岗位要标准化，技能要标准化。
四、如何管理年轻人
现在我们认为，在互联网和智能手机长大的这一代孩子、玩游戏长大的这一代孩子，跟过去完全不一样，如果还用传统的方法管，会有很大的问题。
因为我们经常碰到在很多工厂里，组长批评员工几句话，员工把工装一脱就走了，连离职也不办，工资也不要了，所以怎么管好这些孩子，是一个很大的问题。
他们的人生观、价值观，他们的标准跟过去是不一样的，在很多孩子眼里面没有什么领导、上下级，没有什么老年人、年轻人。
在他眼睛里面只有有才能的人、没才能的人，喜欢的人、不喜欢的人。
所以这样的群体我们怎么样管好它是一个很大的问题。
一线的员工关系到每一天的生产质量、服务的水平，所以我们把握好它，你的效率就能提升。你不得不面对这样的一个群体，所以怎么样让员工更努力，激活他们的创造力，也是我们需要思考的。
有一个比较有意思的案例跟大家分享：
我们会发现，很多员工，你给他排班以后他会请假，说我今天不上，说我心情不好或者说今天早晨起不来，或者是我要追个剧我今天不想来，很随意。
所以，主管们现在排班也不管用，排了以后经常换。
后来发现员工私底下会换班。有的企业就想了一个办法，能不能我把一些班次我不排，我放出来，让员工自己先认，你喜欢上哪个班你去认。
那么这个班次肯定有一些好的班，有一些不好的班，有一些周末的班，有晚班，或者是员工不喜欢上的班，那我们就增加这些不好的班次奖励的额度，比如说你这个班每个小时多5块钱，或者是多多少钱。
让员工去抢这个班次，员工也觉得很好玩，自己抢的也更珍惜。
这个在有些零售行业有的比较多，另外一个企业向员工买10点以后加班的方式：这是你的业余时间，我安排你加班有点不太好，反正员工有情绪，我干脆就放出来，谁愿意在自己的业余时间上这个班，我给你，你自己来认领。
我碰到过一个企业：
他不用这个工具，而是比如说连续两周这个员工满勤他就发了，就发给他全勤奖，如果后面两周他有不是满勤的情况，再把它给扣了。他就让这个员工在月中的时候就保持旺盛的斗志。
因为得到了再失去总是比较痛苦，所以员工也会努力后面全勤。所以对于们新一代劳动力的问题，都需要有些好的方法面对。
2018-09-13
内容来源：2018年8月10日，在aoa体育官网主办的“技术赋能人才管理 预见,所未见”第三届aoa体育官网用户生态大会上，盖雅工场解决方案总监、盖雅学院首席顾问李品伟发表主题演讲，笔记侠作为合作方进行首发。
今天跟大家聊聊劳动力管理。我工作了二十多年，第一个十年从事人力资源管理，过去一个十年转向了劳动力管理。劳动力管理和人力资源管理有什么区别？
今天我不想谈太多理论，我想用另外一种方式做一个对比。
这么说，在我第一个十年里，人力资源管理，我更多的是出入一些写字楼，西装领带，高跟鞋，非常时尚。而过去这十年，劳动力管理，是非常嘈杂的一线场所，接触到的都是年轻劳动力。实际上都是一个范畴，只不过劳动力更加接近最前沿，更加贴近每一天的实际层面。
今天讲的劳动力管理会以「时间」这样的核心点来展开。「时间」里的很多数据，比如说考勤数据，会支持薪酬计算、员工绩效，而工时效率涉及到员工的培训和绩效考评等。那么劳动力管理对一个企业，对一个HR，对于一个员工来讲是意味着什么？或者说如何管好用工能给企业带来最大的价值？
一、数字驱动劳动力管理
过去和现在的劳动力管理，我们都是业务驱动为导向。
什么是业务驱动为导向？
比如说开一个门店，需要配10个人，其中有两个收银员、五个售货员；假如我要生产产品，我可能需要装配工、需要焊接工等等，这是根据我的业务来的，叫业务驱动。
最近新零售很热，新零售里面强调了一个「数字驱动」，我相信大家也知道这个数字、Digital，实际上跟我们这里讲的「数字驱动的劳动力管理」，是不谋而合的。
从业务驱动走向数字驱动，这是未来我们要探索要做的事情，一切以数字为原点、为出发点。
我举几个例子。
首先，我们做企业也好，做人力资源管理也好，做劳动力管理也好，我们肯定会设很多的考核指标、分析指标。
但是真正对你一个几千人的工厂、一个几千人上万人的零售企业，针对你的一线劳动力，大部分企业，没有在每一天的行为指标上或者活动指标、时间指标上，建立完善的、科学的、专业的考核和分析指标。
劳动力管理里面很核心的一个点就是考勤。考勤大家都不陌生，我们员工每天都要打卡，人脸识别或者是指纹。我们可能很多人都会说考勤干什么用？不就是每个月做工资，该扣多少，或者是该加多少，加班的要加，缺勤的请假的要钱嘛。
我们有没有想过，这些数据对我们生产力，有什么帮助或者是有什么关系？当然有关系，我们从几个关键指标来看看。
第一个指标是关于员工的敬业度。
一个员工的敬业度跟他的缺勤是紧密相关的，如果员工经常有无故的缺勤，比如说迟到早退、无故请假、无计划请假，这个人的敬业度会降低37%，也就是说如果你给他发100块钱的话有37块钱打水漂了。
第二个指标是对员工运营效率的影响。
如果我们是一个流水线的生产模式或者是一个团队协作的模式，你的关键员工或者主要团队的员工，这一天他缺勤不在这儿，他的团队、他这条线的绩效会下降20%，这个数据背后是经过大量翔实的分析出来的。
这就说明，其实我们员工的时间很重要，别看考勤这件事情很简单，但实际上它影响非常大，它不仅仅是支持工资计算，它对我们实际的生产运营是有很大的关系的。
所以我们要去看：
哪一类的缺勤、哪一类的异常是最多的；
有什么规律，什么时候发生，什么时间段发生，发生在哪些人身上；
哪些班组，哪些是老油条；
我要怎么样针对性交谈也好，还是采取一些措施奖惩，我怎么针对地解决。
我们再看零售行业。零售行业大家比较关注什么？坪效，时效，看这个店长的管理水平，他每天的营业收入，每天的用工情况。
所以一线的门店也要帮他建立一个很好的分析指标，不光是要看销售，还要看成本，后面你用人的投入，应该投入的工时，是不是合适的。
纵向横向比较分析，才能看出来一线门店的管理水平。
包括如果你新开店的话，应该知道有多少人是合适的，有多少人不是合适的，有多少工时是合适的，有多少工时可以达到你一个目标的营业水平。这些指标非常有帮助。
所以你要控制你的成本、提升你的效率，一定要对平常被忽略的数据做深入分析，里面是可以挖出金矿的，它就是巨宝。
二、三个指标，提升劳动效能
大家都在讲，人工智能来了以后我们会不会失业。
我看过一篇报道说，未来会诞生60%现在没有的崭新的岗位，不用担心人工智能会不会取代。
但是人工智能所面临的最大的一个问题、困难、挑战，就是未来对人的技能的要求会越来越高。低端的、低附加值的会被逐步淘汰，这个是已经不可辩驳的事实了，大家都很清楚。
那么对咱们做企业管理来讲的话，我们现在需要做的一个事情就是，想办法提升我们的劳动效能。
提升我们的劳动效能，除了武装他们的技能，给他们做培训、给他做知识文化或者是技能方面的提高以外，我们还要学会怎么做管理。
这个里面有一套很好的分析模型叫「劳动力整体效率」，它包括三个子指标。
第一个是叫工作效率。
简单讲就是，一个小时我的标准是做10件产品的话，如果做了11件，我的效率就是110%，如果我做了8件，我的效率就是80%。
第二个叫时间利用率。
我一个班次开了10个小时，但是我这个班10个小时中有2个小时是培训开会、5S管理，或者是待工换模换料，我没有事干，我真正投入有效时间是8个小时，所以我的时间利用率是80%，时间利用率是不可能大于100%的。
第三个，良率。
做100个产品如果有5个不合格，我的良率是95%。
这三个指标是关联的。
我们过去分析劳动效率的时候有几个问题：
第一是把它拆开来单独看，没有把它关联起来；第二是分析的不够细，只能到工厂级别或者是到生产车间级别，到不了班组、到不了个体，所以有时候你也难以发现问题。我们今天放在劳动力的视角，如果你把劳动力用三个指标合起来去看的话，我们会得到一些很意外的信息。
例如，当我的整体效能在理想状态、是100%的时候，我可以做160件产品，我的利润是8万块钱。
但是将实际生产过程细分为三个指标来看时，时间利用率是87.5%，工作效率是93.9%，合格率是96.9%，这三个数单独来看都不错的，但是你乘完以后它变成79.6%了，这个时候生产效能下降为只能做127件产品，利润降为6万3千5百。
这叫小改变，大改观。
我们现在对最容易改变的时间利用率提高1.5个百分点，它会带来什么变化？
它会让整体效能提升为81.9%，然后产出会增加131件，利润会增加到6万5千5百，利润是3.1个百分点的增长。1.5的时间效率的改善会带来3.1的利润增长。
所以我们一再希望，企业要重视劳动力的时间观念，关注劳动力的时间效率。
三、灵活用工，激发多技能员工
前面我们讲到人工智能让多技能越来越受欢迎。
我们之前做的蓝领员工调查也发现，在非物质激励里面，纯物质激励就是工资、奖金这些，非物质激励里面，对员工进行多技能培养成为最受一线员工欢迎的激励方式。从企业来讲，更愿意用多技能员工，因为很简单，原来我要三个人，现在我用两个人就可以了。
因为我每个人可以干很多的不同的事情：一天之内或者是不同的时间、不同的日期会根据需要轮岗，所以我的人更少、能给员工的钱更多。
所以它是一个双赢，所以现在多技能员工越来越受欢迎。
第二，员工有多技能之后怎么去激励他，这就是我们要讲的，要合理安排，要做好排班计划：
我为什么今天要用这一类的员工，要这么多数量的员工，要这个技能的员工。现在智能排班这个词很多企业都在炒，什么是智能排班？
简单讲，智能排班就是更多依靠算法，依靠机器学习，依靠多维度多参数综合分析比如生产订单、销售预估、客流预估，还要结合员工的时间可用性，还要考虑公司的规章制度。
比如说你的工时一天是多少，10个小时还是8个小时，一个月166小时，加班36小时这些法规的东西，还有要考虑两个夜班间隔不能超过多少小时，女员工不能上夜班，最好是一个老员工带两个新员工等等这些复杂的因素，通过智能的算法可以得到一个非常好的排班结果。
有人做一个比喻：
智能排班就是帮企业挑选劳动力的最佳站位。
就比如说刚刚过去的2018年世界杯，大家都在评论哪个位置用谁最合适，把最合适的人派到这里，正确的地点、正确的技能，和正确的成本，把这么多因素考虑进去，就能得到一个最佳站位。
有两个例子分享给大家：
第一个，就是转变过去固定排班的模式变为动态排班，转变固定岗位排班为工时导向的灵活排班。
很简单，如果是传统做法，你可能需要5个全职，一共30个小时一天，因为你是固定排班，所以你没法适应业务的波动，这条曲线是业务的波动。
所以生意淡的时候我不一定需要这么多人，生意好的时候可能人不够，所以我希望是排班也是波动的。
那么通过灵活排班，如果你能够再用灵活用工的方式，可以把你的总工时降低的。
第二个，跨资源池调度人力资源。
一个产线也好，一个门店也好，有些资源可能不一定够，但是也可能会富余。
大家用工的时间点不均衡，各个组织之间人力使用也是不均衡，如果我们能够打通这个壁垒，实现各个组织之间的统一部署。
这就叫跨资源池调度人力资源或者是调度劳动力，那么你同样可以激活你既存的用工，既存的人力资源。
我们老叫人不够用，其实这么优化下来，你会发现你现有的人就够了，关键是你要怎么用好，特别是我们有一些小时工做的比较好的企业，他有大量的小时工资源可利用。
当然这个岗位要标准化，技能要标准化。
四、如何管理年轻人
现在我们认为，在互联网和智能手机长大的这一代孩子、玩游戏长大的这一代孩子，跟过去完全不一样，如果还用传统的方法管，会有很大的问题。
因为我们经常碰到在很多工厂里，组长批评员工几句话，员工把工装一脱就走了，连离职也不办，工资也不要了，所以怎么管好这些孩子，是一个很大的问题。
他们的人生观、价值观，他们的标准跟过去是不一样的，在很多孩子眼里面没有什么领导、上下级，没有什么老年人、年轻人。
在他眼睛里面只有有才能的人、没才能的人，喜欢的人、不喜欢的人。
所以这样的群体我们怎么样管好它是一个很大的问题。
一线的员工关系到每一天的生产质量、服务的水平，所以我们把握好它，你的效率就能提升。你不得不面对这样的一个群体，所以怎么样让员工更努力，激活他们的创造力，也是我们需要思考的。
有一个比较有意思的案例跟大家分享：
我们会发现，很多员工，你给他排班以后他会请假，说我今天不上，说我心情不好或者说今天早晨起不来，或者是我要追个剧我今天不想来，很随意。
所以，主管们现在排班也不管用，排了以后经常换。
后来发现员工私底下会换班。有的企业就想了一个办法，能不能我把一些班次我不排，我放出来，让员工自己先认，你喜欢上哪个班你去认。
那么这个班次肯定有一些好的班，有一些不好的班，有一些周末的班，有晚班，或者是员工不喜欢上的班，那我们就增加这些不好的班次奖励的额度，比如说你这个班每个小时多5块钱，或者是多多少钱。
让员工去抢这个班次，员工也觉得很好玩，自己抢的也更珍惜。
这个在有些零售行业有的比较多，另外一个企业向员工买10点以后加班的方式：这是你的业余时间，我安排你加班有点不太好，反正员工有情绪，我干脆就放出来，谁愿意在自己的业余时间上这个班，我给你，你自己来认领。
我碰到过一个企业：
他不用这个工具，而是比如说连续两周这个员工满勤他就发了，就发给他全勤奖，如果后面两周他有不是满勤的情况，再把它给扣了。他就让这个员工在月中的时候就保持旺盛的斗志。
因为得到了再失去总是比较痛苦，所以员工也会努力后面全勤。所以对于们新一代劳动力的问题，都需要有些好的方法面对。
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