未来最吃香的HR是什么样的？
2021-09-13 
前不久，京东集团发布公告，由徐雷担任新的京东集团总裁，刘强东将把更多时间投入到年轻人才的培养中去。
由此不难看出，现代企业对人才的重视程度已经越来越高了。尤其进入一个新时代，能否实现人才致胜，将成为衡量HR工作的一个重要内容。
8月25日，前摩托罗拉公司全球人力资源副总裁、前百度人力资源高级副总裁、中国人力资源开发研究会智能分会会长刘辉，做客由aoa体育官网主办的“HR先锋思想讲堂”，同我们在线分享CHRO如何提升自己的影响力、助力企业实现人才制胜。以下为文字实录。
01数智时代，人才为什么更加重要？
近五六十年，由于计算机技术和科技的迅猛发展，让人才变得非常重要。人们开始对人才的依赖性远远大于对资源和设备的依赖。
我在摩托罗拉的时候，当时的劳动力成本占总成本占比是5%-6%，而到了我在互联网公司的时候，劳动力成本占总成本50%-60%，人才在公司的成本中变得很高了。
比尔·盖茨曾讲到，当年微软一个好的软件工程师可以顶替10个一般的软件工程师，甚至亚马逊CEO 杰夫·贝索斯也曾讲过，亚马逊一个好的软件工程师可以顶替100个一般的软件工程师。
现在我们经常说的抢人，就是抢优秀的人才。关于优秀人才的定义，就是学习能力强、技能独特、特别适合行业和企业发展的人。
所以随着科学技术的不断发展，人才变得越来越重要，随之而来的，有一个职位也变得更加重要——首席人力资源官（也称CHRO或CPO）。
那么，如何才能让CHRO发挥更大的影响力？对此，查兰（Ram Charan）和尤里奇（Dave Ulrich）之间有两个核心观点一直在争论。
02查兰：让CHRO，成为G3核心团队之一
查兰的观点比较激烈，他认为应该让CHRO进入公司G3核心团队，即CEO、CFO和CHRO的三人核心团队。
他觉得过去资本是钱比较重要，而现在人才重要。所以要把管理人才的CHRO加入三人核心团队，这样CEO管好方向，CFO管好钱，CHRO管好人才，三者相互促进。
我问过查兰，为什么不组建G5团队？因为还有CTO，以及更重要的COO。
他回答道没必要，理由是一个好的CEO、CFO和CHRO组成的固定核心团队只要定期开会就足够了，这样也可以凸显人力资源部门或人力资源主管在公司中的作用，我认为这非常正确。
第二是CHRO的工作重点是什么？其实就是找人才。
查兰有一个关于人才的理论是2% vs 98%的价值创造者。过去都在讨论二八原则，而现在公司的大部分核心价值是由2%的人所创造，所以要把那些2%的核心人才找出来，这就是CHRO的核心责任。
那具体如何找到这些人呢？查兰提到CHRO应重视数字化和智能化。他希望CHRO应该具备管好数据、用好数据、分析好数据的能力，然后把数据当成人力资源的核心竞争力。
此外，现在企业中的CHRO与CFO的工资待遇差别很大，特别是在中国公司。要如何解决薪水差异较大的问题？这也是组建G3核心团队的象征。
查兰还有一个观点是希望CHRO去业务部门轮岗，这就能很好的掌握业务部门的一些知识。现在很多互联网公司，把做业务的员工调到了人力资源的职位上，但真正实施还需一段时间。
我在做CHRO之前，就是从业务部门与HR之间互相轮岗开始的，轮岗的好处是可以轮去也可以轮回，很多人觉得HR的工作业务部门也可以做，但我觉得HR的工作只有业务部门中优秀的人才可以做。
我们还讨论了King与King Maker的问题，其中一个观点是Talent is king（人才致胜），Talent固然很重要，而谁是让King创造价值的人更重要，我们可以称之为King Maker（造王者）。
那么，究竟谁是领军人物的造王者？是HR主管，还是业务主管？
其实决定领军人物的问题很尖锐，但HR肯定有自己的解决方案，即使与业务部门的意见一样也没问题。但如果意见相反，那么HR一定要有坚定的理念、信心和信息来证明你所判断的人才是正确的，这就是作为一名HR的价值。
所以在此方面，CHRO如何施加影响力也是很重要的，言下之意是CHRO有意愿，CEO和CFO也愿意三者共同努力，创造一个三人的核心团队（环境）。
具体应如何胜任或做的更好？
查兰给出八大核心能力，包括精通业务、识人用人、组织诊断、外部人才、正直勇敢、不计私利、胜任 G3、CFO 协同。
其中的不计私利指的是CHRO在组织中，如果一心想着要升职、获得更多权力或获得局部利益，那永远都做不好CHRO，CHRO的设计最重要的就是没有私心。
因为CFO、CHRO和CEO都是中性的，都是站在公司的立场上希望企业整体好，但其余任何的业务部门虽然也从高层出发，但都有自己的私心，HR有时会为了HR部门存在私心，但此时如果CHRO能够能从大局出发站出来，让CEO和CFO共同看到你的无私，这很重要。
此外，如何与CFO协同？其实财务与HR是天敌，本来很难变成朋友。因为财务讲求效率、资金效率和风险，而HR讲求质量和正义公平。
最近很多公司出现了正义公平的问题，原因就是HR的工作没做好。HR不仅要做好正义公平，还有注重人才质量，其实HR也管提升效率，就像业务部门一样，这是HR的两个核心抓手。
CHRO强调质量和公平正义，CFO强调效率和风险，CEO强调业务的发展及战略，三者相辅相成。
如果大家考虑的角度一样，那么三个人就是一个人，所以很多HR说他们和业务部门穿一条裤子，是业务部门的死党，其实这就是站在公司的角度为效率做工作，没有错。
可是有时候，HR容易忘记自己还身兼公平和正义的职责，否则就不适合做HR，查兰剩下的核心要素也都很好，比如识人用人、外部人才与年轻人才等。
03尤里奇：让CHRO通过组织管理系统成就优秀企业
我也曾与尤里奇做过一次关于组织管理系统（OGS）的对话，其中从四个方面阐述了人力资源的行为，主要涵盖37个象限、5个维度，5个维度包括员工、战略、客户、财务系统和社会责任，共计185个单元。
尤里奇认为企业先不必要“炸掉”哪个部门，也先不必判断重点与不重点，因为有很多人力资源的事务性工作等着处理，所以需要很多抓手和活动。
那究竟哪些抓手或活动对公司产生的效果最大？或公司希望在哪方面产生最大的效果？这需要用一套系统工具来找出来，即OGS。
其实在对话中，尤里奇一直都没有说人力资源应该如何细分？我给他的总结是4-3-9-1理论，其中1就是OGS体系，4是四象限分工，3是三支柱模型，9是九大能力（如下图）。
尤里奇称一个好的CHRO需要把员工、战略、客户、财务系统和社会责任五个维度细分成185个单元，找出重点并予以实施，那需要什么样的核心能力呢？其实就是九大能力，其实这九大能力分为三个方面。
第一是战略定位者、矛盾疏导者和可信赖的行动派，这是战略推动力；第二是文化变革倡导者、人力资源的引进者和薪酬福利大管家，即招聘、培训和激励；第三是合规管控者、数据的设计和解读者和技术和媒体整合者，这是根基。
尤里奇把HRBP、COE和share service按照不同的角度，进行了切分，因为人力资源的主管是既管COE，又管HRBP，也管share service，那么人力资源的主管就应该具备这九大能力。
例如矛盾疏导者，如何解决组织中不流动的“水”，从COE的角度来讲，将各种矛盾有效地解决是非常重要的。
相对来讲，培训不是那么重要，重要的是文化与变革管理，把已经不活跃的组织变成活跃的组织，这样更加便于吸引外部人才和激励人才，除此之外，还要做好企业健康管理，尤里奇想的很全面，我非常认可。
其实一名好的HRG（HR Generalist）或HR主管，如果都具备这九大核心能力肯定会有一定的建树。
有很多业务部门的人想转到HR，他们提到现在的HR虽然业务能力很好，但对这九大能力认知差的很远。确实如此，如果一个人既懂业务又掌握九大能力，还需要一段时间。
但我认为如果是好的HR，掌握这九大能力后再去找业务是不难的，所以一个优秀的人力资源的管理者对这九大能力具有掌控，即使变成一个优秀的业务人才，只要思想上做出转变，能力不是问题。
04CHRO要解决CEO所关心的问题
我在查兰和尤里奇的观点基础上提出，首先CHRO要和CEO配合，要解决CEO要关心的问题。
第一是谁是最好的人，最匹配的人，是否穷举？CEO在问HR们从外面找的人是不是最好的，是不是与公司最匹配，是不是用了穷举的方法？
用过去有效边界的办法是很难解决这个问题的，现在像aoa体育官网这些优秀的HR SaaS软件公司就能通过一体化的智能招聘平台，帮助企业解决这样的问题。
第二是培养谁，如何培养，谁是有潜力的人，谁能领军？这是解决人才潜力的问题，例如过去找人才是靠偶遇，靠所触达的范围来找人才，现在只要有充分的数据，就会得到谁是最有潜力的人，谁最后能够领军，因为数据和算法可以帮你解决。
第三是谁的贡献强，谁会陪伴，谁会走，谁会留？其实CEO所关心的是谁对企业比较忠诚，谁会有粘性，如何解决？如果企业只有二十来人就很好解决，但如果有一两万人，甚至三五十万人，该如何解决？同样，也是有系统和数据算法来解决。
第四是谁的贡献大，谁创造的价值高？其实这是绩效管理的问题，过去是靠周报、月报和一年四次的绩效管理来体现谁价值贡献大，但如果有足够多的方法和数据，它们会告诉CEO谁的贡献最大，这就是隐形价值和显性价值。
第五是CEO会问谁是苏秦，谁是张仪、谁是云长、谁是子龙？这是在问谁是特殊人才，每一个优秀或不优秀的人才，都有自己的特点，即张仪有张仪的特点，云长有云长的特点，要更好的利用人才特点，形成互补性。
第六是哪个组织创新性强， 哪个组织有战斗力 ？
第七是哪个组织比较稳定，哪个组织风险高？要把一群人的信息或观察看到、找到，包括组织的划分。现在很多公司转型难，其实就是因为组织转型很难，既得利益太明显。所以一家公司发展到一定阶段要想去做转型，就要先解决组织创新性的问题。
第八是哪个群体文化好，哪个群体出英雄？老话说先进团队出干部，其实就是这么回事。先进的团队指的就是先进的文化团队，例如解放战争时的三十八军也好，三十九军也罢，他们就是以勇敢、拼搏和能打胜仗著称，并能在艰苦环境下培养出一些优秀传统，这些优秀传统会锻炼出一批英雄。
第九是战略是否落地，群众是否认同？第十是领袖思想是否在传播，是否深入人心？CEO作为领军人物有很多思想和想法，而这些想法是否落地，可能真的需要好好落实。
把CEO的思想传播下去对还是不对？如果思想能够生根发芽就是正确的，因为这能够产生价值，但如果不生根发芽，CEO还能有一个反馈来修正。
05如何才能让人才致胜？
CHRO如果能够解决上面几个问题，不管用人工、智能、系统操作等方法，还是自身的第六感官，都是非常合格的HR。
今天讨论的核心能力是“人才致胜”，所以人才的领导或主管应该具备什么能力，才能让人才致胜？我的回答是具备八大要素或八项能力，才能真正地在组织中立足。
第一个能力是人才管理能力。我的理论是HR的主管要与CEO配合，并能够正义公平地解决好CEO的核心班子和关键人才。
第二个能力是领导力培养能力。领导能力是一家公司最重要的核心能力，也是中高级干部如何带领团队打胜仗的能力，同样也是带领团队按照我们的逻辑、方法和文化打胜仗，这就是领导力。
第三个能力是绩效管理能力。这是解决好价值创造、价值分配和价值评价的问题，因为绩效管理是风向标。尤里奇曾说过要解决accountability（问责制）的问题，实际上就是价值创造、价值评价和价值分配。
第四个能力是组织设计与发展能力。这项能力是不是COE的问题，如果公司有三人核心团队的话，其实组织边界、组织协同和组织激励的问题很好解决，其中组织设计最重要的是解决组织协同的问题，而组织激励次之，最后组织边界是一个不断磨合的过程。
第五个能力是公司治理与董事会管理的能力。HRVP或CHRO还要解决好高管接班人的问题，现在中国特别是民营企业的领军人物接班人的问题很有意思，但都没能很好的解决，尤其是富二代接班的问题没解决好。
传统的公司、互联网公司和非互联网公司的一号人物退位以后的接班人也没有很好的解决，其中HR有很大的责任，HR不应独善其身或许会有更好的解决办法。
第六个能力是变革管理能力。主要是指在公司经营一段时间后做的新的二次曲线，如果在原来的曲线上不断奔跑，我认为不要做太多的变革管理，做好激励往前冲就行了。如果公司需要二次曲线、三次曲线才能走的更远，那么变革管理就很重要。
第七个能力是领军人物的思想能力。我的理论是MVVS（Mission、Vision、Value、Strategy），HR应该帮助不同的团队，上到CEO下到业务主管经理，每个组织都有自己的MVVS，这样让领军人物的思想透过MVVS系统层级的传达下来。
第八个能力是数智化转型能力。我认为这是最重要的能力，这也是我一直倡导的核心内容，即数智化的体系、方法和评价。为什么？我希望让中国的人资源管理按照数字化、智能化的轨道往前更快地奔跑。
过去的四五十年，人力资源的发展核心理论和实践大都分布在欧美，包括加拿大和澳大利亚，那么接下来的数字化和智能化的实践和优秀的模型，可能就会在中国这片土地上快速发展。
现在的中国经济是世界第二，但是我们的数据和数字化程度即使不是第一也将要变成第一，这是我的判断。
2021-09-13
前不久，京东集团发布公告，由徐雷担任新的京东集团总裁，刘强东将把更多时间投入到年轻人才的培养中去。
由此不难看出，现代企业对人才的重视程度已经越来越高了。尤其进入一个新时代，能否实现人才致胜，将成为衡量HR工作的一个重要内容。
8月25日，前摩托罗拉公司全球人力资源副总裁、前百度人力资源高级副总裁、中国人力资源开发研究会智能分会会长刘辉，做客由aoa体育官网主办的“HR先锋思想讲堂”，同我们在线分享CHRO如何提升自己的影响力、助力企业实现人才制胜。以下为文字实录。
01数智时代，人才为什么更加重要？
近五六十年，由于计算机技术和科技的迅猛发展，让人才变得非常重要。人们开始对人才的依赖性远远大于对资源和设备的依赖。
我在摩托罗拉的时候，当时的劳动力成本占总成本占比是5%-6%，而到了我在互联网公司的时候，劳动力成本占总成本50%-60%，人才在公司的成本中变得很高了。
比尔·盖茨曾讲到，当年微软一个好的软件工程师可以顶替10个一般的软件工程师，甚至亚马逊CEO 杰夫·贝索斯也曾讲过，亚马逊一个好的软件工程师可以顶替100个一般的软件工程师。
现在我们经常说的抢人，就是抢优秀的人才。关于优秀人才的定义，就是学习能力强、技能独特、特别适合行业和企业发展的人。
所以随着科学技术的不断发展，人才变得越来越重要，随之而来的，有一个职位也变得更加重要——首席人力资源官（也称CHRO或CPO）。
那么，如何才能让CHRO发挥更大的影响力？对此，查兰（Ram Charan）和尤里奇（Dave Ulrich）之间有两个核心观点一直在争论。
02查兰：让CHRO，成为G3核心团队之一
查兰的观点比较激烈，他认为应该让CHRO进入公司G3核心团队，即CEO、CFO和CHRO的三人核心团队。
他觉得过去资本是钱比较重要，而现在人才重要。所以要把管理人才的CHRO加入三人核心团队，这样CEO管好方向，CFO管好钱，CHRO管好人才，三者相互促进。
我问过查兰，为什么不组建G5团队？因为还有CTO，以及更重要的COO。
他回答道没必要，理由是一个好的CEO、CFO和CHRO组成的固定核心团队只要定期开会就足够了，这样也可以凸显人力资源部门或人力资源主管在公司中的作用，我认为这非常正确。
第二是CHRO的工作重点是什么？其实就是找人才。
查兰有一个关于人才的理论是2% vs 98%的价值创造者。过去都在讨论二八原则，而现在公司的大部分核心价值是由2%的人所创造，所以要把那些2%的核心人才找出来，这就是CHRO的核心责任。
那具体如何找到这些人呢？查兰提到CHRO应重视数字化和智能化。他希望CHRO应该具备管好数据、用好数据、分析好数据的能力，然后把数据当成人力资源的核心竞争力。
此外，现在企业中的CHRO与CFO的工资待遇差别很大，特别是在中国公司。要如何解决薪水差异较大的问题？这也是组建G3核心团队的象征。
查兰还有一个观点是希望CHRO去业务部门轮岗，这就能很好的掌握业务部门的一些知识。现在很多互联网公司，把做业务的员工调到了人力资源的职位上，但真正实施还需一段时间。
我在做CHRO之前，就是从业务部门与HR之间互相轮岗开始的，轮岗的好处是可以轮去也可以轮回，很多人觉得HR的工作业务部门也可以做，但我觉得HR的工作只有业务部门中优秀的人才可以做。
我们还讨论了King与King Maker的问题，其中一个观点是Talent is king（人才致胜），Talent固然很重要，而谁是让King创造价值的人更重要，我们可以称之为King Maker（造王者）。
那么，究竟谁是领军人物的造王者？是HR主管，还是业务主管？
其实决定领军人物的问题很尖锐，但HR肯定有自己的解决方案，即使与业务部门的意见一样也没问题。但如果意见相反，那么HR一定要有坚定的理念、信心和信息来证明你所判断的人才是正确的，这就是作为一名HR的价值。
所以在此方面，CHRO如何施加影响力也是很重要的，言下之意是CHRO有意愿，CEO和CFO也愿意三者共同努力，创造一个三人的核心团队（环境）。
具体应如何胜任或做的更好？
查兰给出八大核心能力，包括精通业务、识人用人、组织诊断、外部人才、正直勇敢、不计私利、胜任 G3、CFO 协同。
其中的不计私利指的是CHRO在组织中，如果一心想着要升职、获得更多权力或获得局部利益，那永远都做不好CHRO，CHRO的设计最重要的就是没有私心。
因为CFO、CHRO和CEO都是中性的，都是站在公司的立场上希望企业整体好，但其余任何的业务部门虽然也从高层出发，但都有自己的私心，HR有时会为了HR部门存在私心，但此时如果CHRO能够能从大局出发站出来，让CEO和CFO共同看到你的无私，这很重要。
此外，如何与CFO协同？其实财务与HR是天敌，本来很难变成朋友。因为财务讲求效率、资金效率和风险，而HR讲求质量和正义公平。
最近很多公司出现了正义公平的问题，原因就是HR的工作没做好。HR不仅要做好正义公平，还有注重人才质量，其实HR也管提升效率，就像业务部门一样，这是HR的两个核心抓手。
CHRO强调质量和公平正义，CFO强调效率和风险，CEO强调业务的发展及战略，三者相辅相成。
如果大家考虑的角度一样，那么三个人就是一个人，所以很多HR说他们和业务部门穿一条裤子，是业务部门的死党，其实这就是站在公司的角度为效率做工作，没有错。
可是有时候，HR容易忘记自己还身兼公平和正义的职责，否则就不适合做HR，查兰剩下的核心要素也都很好，比如识人用人、外部人才与年轻人才等。
03尤里奇：让CHRO通过组织管理系统成就优秀企业
我也曾与尤里奇做过一次关于组织管理系统（OGS）的对话，其中从四个方面阐述了人力资源的行为，主要涵盖37个象限、5个维度，5个维度包括员工、战略、客户、财务系统和社会责任，共计185个单元。
尤里奇认为企业先不必要“炸掉”哪个部门，也先不必判断重点与不重点，因为有很多人力资源的事务性工作等着处理，所以需要很多抓手和活动。
那究竟哪些抓手或活动对公司产生的效果最大？或公司希望在哪方面产生最大的效果？这需要用一套系统工具来找出来，即OGS。
其实在对话中，尤里奇一直都没有说人力资源应该如何细分？我给他的总结是4-3-9-1理论，其中1就是OGS体系，4是四象限分工，3是三支柱模型，9是九大能力（如下图）。
尤里奇称一个好的CHRO需要把员工、战略、客户、财务系统和社会责任五个维度细分成185个单元，找出重点并予以实施，那需要什么样的核心能力呢？其实就是九大能力，其实这九大能力分为三个方面。
第一是战略定位者、矛盾疏导者和可信赖的行动派，这是战略推动力；第二是文化变革倡导者、人力资源的引进者和薪酬福利大管家，即招聘、培训和激励；第三是合规管控者、数据的设计和解读者和技术和媒体整合者，这是根基。
尤里奇把HRBP、COE和share service按照不同的角度，进行了切分，因为人力资源的主管是既管COE，又管HRBP，也管share service，那么人力资源的主管就应该具备这九大能力。
例如矛盾疏导者，如何解决组织中不流动的“水”，从COE的角度来讲，将各种矛盾有效地解决是非常重要的。
相对来讲，培训不是那么重要，重要的是文化与变革管理，把已经不活跃的组织变成活跃的组织，这样更加便于吸引外部人才和激励人才，除此之外，还要做好企业健康管理，尤里奇想的很全面，我非常认可。
其实一名好的HRG（HR Generalist）或HR主管，如果都具备这九大核心能力肯定会有一定的建树。
有很多业务部门的人想转到HR，他们提到现在的HR虽然业务能力很好，但对这九大能力认知差的很远。确实如此，如果一个人既懂业务又掌握九大能力，还需要一段时间。
但我认为如果是好的HR，掌握这九大能力后再去找业务是不难的，所以一个优秀的人力资源的管理者对这九大能力具有掌控，即使变成一个优秀的业务人才，只要思想上做出转变，能力不是问题。
04CHRO要解决CEO所关心的问题
我在查兰和尤里奇的观点基础上提出，首先CHRO要和CEO配合，要解决CEO要关心的问题。
第一是谁是最好的人，最匹配的人，是否穷举？CEO在问HR们从外面找的人是不是最好的，是不是与公司最匹配，是不是用了穷举的方法？
用过去有效边界的办法是很难解决这个问题的，现在像aoa体育官网这些优秀的HR SaaS软件公司就能通过一体化的智能招聘平台，帮助企业解决这样的问题。
第二是培养谁，如何培养，谁是有潜力的人，谁能领军？这是解决人才潜力的问题，例如过去找人才是靠偶遇，靠所触达的范围来找人才，现在只要有充分的数据，就会得到谁是最有潜力的人，谁最后能够领军，因为数据和算法可以帮你解决。
第三是谁的贡献强，谁会陪伴，谁会走，谁会留？其实CEO所关心的是谁对企业比较忠诚，谁会有粘性，如何解决？如果企业只有二十来人就很好解决，但如果有一两万人，甚至三五十万人，该如何解决？同样，也是有系统和数据算法来解决。
第四是谁的贡献大，谁创造的价值高？其实这是绩效管理的问题，过去是靠周报、月报和一年四次的绩效管理来体现谁价值贡献大，但如果有足够多的方法和数据，它们会告诉CEO谁的贡献最大，这就是隐形价值和显性价值。
第五是CEO会问谁是苏秦，谁是张仪、谁是云长、谁是子龙？这是在问谁是特殊人才，每一个优秀或不优秀的人才，都有自己的特点，即张仪有张仪的特点，云长有云长的特点，要更好的利用人才特点，形成互补性。
第六是哪个组织创新性强， 哪个组织有战斗力 ？
第七是哪个组织比较稳定，哪个组织风险高？要把一群人的信息或观察看到、找到，包括组织的划分。现在很多公司转型难，其实就是因为组织转型很难，既得利益太明显。所以一家公司发展到一定阶段要想去做转型，就要先解决组织创新性的问题。
第八是哪个群体文化好，哪个群体出英雄？老话说先进团队出干部，其实就是这么回事。先进的团队指的就是先进的文化团队，例如解放战争时的三十八军也好，三十九军也罢，他们就是以勇敢、拼搏和能打胜仗著称，并能在艰苦环境下培养出一些优秀传统，这些优秀传统会锻炼出一批英雄。
第九是战略是否落地，群众是否认同？第十是领袖思想是否在传播，是否深入人心？CEO作为领军人物有很多思想和想法，而这些想法是否落地，可能真的需要好好落实。
把CEO的思想传播下去对还是不对？如果思想能够生根发芽就是正确的，因为这能够产生价值，但如果不生根发芽，CEO还能有一个反馈来修正。
05如何才能让人才致胜？
CHRO如果能够解决上面几个问题，不管用人工、智能、系统操作等方法，还是自身的第六感官，都是非常合格的HR。
今天讨论的核心能力是“人才致胜”，所以人才的领导或主管应该具备什么能力，才能让人才致胜？我的回答是具备八大要素或八项能力，才能真正地在组织中立足。
第一个能力是人才管理能力。我的理论是HR的主管要与CEO配合，并能够正义公平地解决好CEO的核心班子和关键人才。
第二个能力是领导力培养能力。领导能力是一家公司最重要的核心能力，也是中高级干部如何带领团队打胜仗的能力，同样也是带领团队按照我们的逻辑、方法和文化打胜仗，这就是领导力。
第三个能力是绩效管理能力。这是解决好价值创造、价值分配和价值评价的问题，因为绩效管理是风向标。尤里奇曾说过要解决accountability（问责制）的问题，实际上就是价值创造、价值评价和价值分配。
第四个能力是组织设计与发展能力。这项能力是不是COE的问题，如果公司有三人核心团队的话，其实组织边界、组织协同和组织激励的问题很好解决，其中组织设计最重要的是解决组织协同的问题，而组织激励次之，最后组织边界是一个不断磨合的过程。
第五个能力是公司治理与董事会管理的能力。HRVP或CHRO还要解决好高管接班人的问题，现在中国特别是民营企业的领军人物接班人的问题很有意思，但都没能很好的解决，尤其是富二代接班的问题没解决好。
传统的公司、互联网公司和非互联网公司的一号人物退位以后的接班人也没有很好的解决，其中HR有很大的责任，HR不应独善其身或许会有更好的解决办法。
第六个能力是变革管理能力。主要是指在公司经营一段时间后做的新的二次曲线，如果在原来的曲线上不断奔跑，我认为不要做太多的变革管理，做好激励往前冲就行了。如果公司需要二次曲线、三次曲线才能走的更远，那么变革管理就很重要。
第七个能力是领军人物的思想能力。我的理论是MVVS（Mission、Vision、Value、Strategy），HR应该帮助不同的团队，上到CEO下到业务主管经理，每个组织都有自己的MVVS，这样让领军人物的思想透过MVVS系统层级的传达下来。
第八个能力是数智化转型能力。我认为这是最重要的能力，这也是我一直倡导的核心内容，即数智化的体系、方法和评价。为什么？我希望让中国的人资源管理按照数字化、智能化的轨道往前更快地奔跑。
过去的四五十年，人力资源的发展核心理论和实践大都分布在欧美，包括加拿大和澳大利亚，那么接下来的数字化和智能化的实践和优秀的模型，可能就会在中国这片土地上快速发展。
现在的中国经济是世界第二，但是我们的数据和数字化程度即使不是第一也将要变成第一，这是我的判断。
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