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企业培训最大的无奈,就是你虽是培训经理却还在搬桌子!

2024-12-03 学习培训

* 作者:aoa体育官网学习云运营负责人 汪大军

作为企业培训负责人的你,年终做总结汇报的时候你会怎么说?

●全年培训费用XX元,人均培训费用支出400元;

●全年开展了XX个培训项目,覆盖XX名员工,覆盖率为85%;

●人均学习时长10.2小时,其中线上学习占80%;

●课程开发输出课件200个,涉及20个岗位;

●……

这大概就是我们培训工作者报告的内容,一般是做了多少培训,开发了多少课件;员工学习了什么课程,学习时长等活跃度情况如何……

但这真的是老板想看的数据吗?其实老板可能更想关注的是投资回报,就是我们所说的ROI。比如通过培训能给企业带来多少业绩、带来多少绩效提升;再次一点的要求就是你的工作效率,或者说是人效问题!

这就不难看出,我们企业培训的产出或者核心目标,可能与老板的真实要求相差甚远!我们真实现状就是大多数企业的培训工作可能就是:抓人头、发通知,搬桌子、布置教室,写PPT、做助教,上茶点、当主持……一看好像都是苦力活,这样你觉得别人会怎么看我们培训经理呢?最后也就是员工觉得被拉了壮丁学习不认真、不积极,部门管理者不支持、效果差,老板觉得浪费钱、没结果,对你工作不满意。

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那么,如何打破企业培训的内卷,提升人效、提升效能呢?以下为打破企业培训内卷提升人效3个建议

01 立身战略,让培训提升价值

一般来说,央国企、大型集团等企业成熟度高、进入稳定期的企业,不管是一把手还是管理者对培训都会非常重视并且依赖,培训部门的价值天然就相对较高。但是对于中小企业,或者发展中企业、特别是初创型企业对培训的重视程度不高,培训经理就很难在短期内发挥价值。

所以,作为培训经理,选择就比努力更重要。选择一个成熟度高的企业按照培训体系或制度做执行,可能直接就有出彩的活。那么如果你身在一个培训不受重视的企业,我们就需要让培训价值价值最大化。

一方面是让价值显性化。让管理者或老板知道通过培训达到了什么效果,可以通过数据,或者关联绩效呈现,并且做到主动汇报!

另一方面是要让培训上接战略、下接业务。如何实现培训效果立竿见影,让老板赞赏、各级业务管理者认可、同事喜欢,这就需要培训人全面解读企业战略。商业的成功主要就是战略及战略的执行,企业战略落地的关键在于人才,人才培养与企业培训息息相关。培训必须把战略作为启动各类培训的原点,时刻牢记企业的战略,不忘“初心”,让培训贯穿战略。

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培训上接战略、下接业务,最主要有两个步骤:第一步是如何做到战略宣贯、上下同欲;第二步时如何通过培训的手段让员工掌握战略执行的能力。

第一步:战略宣贯。通过战略解读和宣贯的方式,确保公司上下同欲,对战略的理解要一致。至少保持管理团队和核心员工的认知没有偏差。最好形成一个自上而下传达、自下而上反馈的双向信息传导机制,便于企业基于战略执行的策略落地方案更接地气、措施更精准有效。

第二步:推动战略执行。推动战略执行,一般是举办专项培训项目进行能力补齐或者技能提升。比如某企业正处于流程变革阶段,推动流程的落地。那么所有培训活动都是基于流程的变革设计学习流程和学习流程所需要的能力。比如华为LTC流程中如何锚定目标客户的方法,就是通过销冠的方案总结沉淀后进行传播。

02 卷入业务,让培训不孤单

大家有没有发现,企业中培训部门的职能有所转变,越来越多的企业或者培训经理认同这么一种说法:人才发展和培养第一责任人是业务部门领导,培训部门应当成为一个支撑性的学习发展能力中心。每一个培训项目或课程体系都要有业务部门领导作为sponsor推进,而培训部门提供专业能力。

推动企业战略与执行,与业务计划、需求保持一致的培训系统方法,为了更好上接战略、下接业务的有效方法,笔者分享2个建议:

第一:联合业务部门,调研真实业务需求。和业务部门一起可以通过行动学习的方式制定培训计划,培训计划需要结合业务部门的核心目标和关键任务,培训计划不一定多,但是需要有针对性。覆盖业务部门不一定是全部,可以甄选战略核心部门或比较配合的部门试点,通过邀约部门核心骨干和学习标兵研读战略目标,制定行动计划。

第二:结合实际问题,设计培训项目。华为训战模式一直以来都广受好评,其中有一个很重要的特性就是场景化。场景化的意思是基于现实业务提炼典型业务场景和战例,使训与战保持高度的一致性和匹配度。推动培训落地的设计也一样,员工不会关注与自己不相干的问题,所以培训需要引入实际场景、抛出实际问题,让学员感同身受。

03 纳入一体化数字平台,提升效率

反过来观察企业培训,有些企业还停留在传统的培训模式或者独立培训业务来开展培训,培训组织难度大、成本居高不下,同时培训效果也没有得到改善和提升。回到现实,95后00后开始整顿职场,新生代员工游离在“希望被理解”和“不断被误解”的矛盾中,从而加剧了“抗拒”的心理,最终呈现出诸多的不稳定性。

Z世代员工固有的特性要求企业培训升级,随时随地、游戏化、碎片化、用户体验正成为Z世代员工学习行为的特征,将数字化学习纳入企业培训成为大势所趋。笔者曾经看到一个数据,82%的企业已经或正在推动数字化学习,覆盖员工生命周期的一体化人才发展是未来趋势!所以一体化的数字学习平台,是企业培训改变的第一步

以新员工培训举例,由于培训对象的特殊性入职时间不同,学习开始时间一般也会不同,特别是线上学习。如果组织新员工培训,由此导致的问题就是发布学习任务应接不暇、督导学习进度跟进不变、转正需要手动统计数据人工传递任务完成情况。一句话,太多的事务性工作占据工作时间,培训HR工作效率低下。

为解决这个问题,建议企业培训从全场景的人才管理和发展一体化业务触发,比如待入职保温学习、比如新人培训与入职管理、转正流程联动,比如培训与岗位发展联动、与人才评定和晋升关联。一体化的人才发展和培养让新人在融入阶段对融入任务比较清晰,可以快速帮助新人完成任务和融入公司;新人阶段通过导师辅导带教的方式,帮助新人更好的掌握岗位知识和技能,更熟练、更快速上手;与转正流程打通,让数据自动流转,通过流程自动甄别流程通过的条件并友好提醒,让流程更丝滑……

企业培训体系的发展趋势整体在向“体系化、平台化、数字化、一体化”方向演变,跟组织发展、个人发展、人力资源管理机制紧密融合,未来一定是人才发展一体化趋势。了解趋势、掌握趋势,让培训经理工作聚焦在培训本身,减少事务性、重复性工作,发挥更多创造性价值。

写在最后……

引用华为任正非老爷子在内部的讲话《培训:通向明天的阶梯》:“培训很重要,它是贯彻公司战略意图、推动管理进步和培训干部的重要手段,是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯。”所以,培训很重要,作为培训工作者需要坚持并且做出成效,需要在组织推动进步或变革的过程中,从战略和业务入手帮助达成共识和落地取得较好绩效。

但是,培训只是企业众多业务单元中的一个,我们要知道,企业90%的问题可能都不能通过培训来解决。所以,我们也不能把全部问题都寄希望于通过培训解决。培训是手段,未来的培训也会更轻量化,通过培训的方式上下同欲达成共识,提升人效,推动个人和团队进步。

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