2021-08-24626
之前和几大HR公共平台做运营的朋友们聊天，关于年底HR们最关心的话题是什么，他们都不约而同地提到了“绩效管理”。
这次换一个对很多公司管理者和员工来说同样关键的一个话题：绩效管理。希望通过梳理一下我对绩效管理的认识，并结合之前亲身历过的组织实践，用一篇文章把绩效管理尽可能地讲清楚。
绩效管理对很多人来说既重要又头疼，尤其是年终的绩效考评，在很多公司，已经沦为了一种纸面形式。每个人都必须完成这项规定动作，但是至于员工的绩效考核结果是否合理、绩效结果是否真正反映到了HR日常管理流程中、组织绩效是否在下一年得到了提高，等等，并没有太多人去关注。同样的工作，年复一年，循环往复。
很多公司都建立了自己的绩效管理制度，但为什么最后的实施效果不佳呢？
我认为，要检验一项绩效管理流程是否有效，可以从以下八大维度去检验。如果哪个维度没有做到位，那么就存在很大可能性，导致该公司的绩效管理工作最终流于形式、功亏一篑。
很多人会误认为绩效管理的第一责任人是HR。
确实，在很多公司，绩效管理和员工招聘、薪酬福利、培训发展等职能一起，都归于人力资源部管辖，于是大家就自然地把HR视作一个公司绩效管理流程的第一责任人。绩效结果不明确、绩效评估标准不同一、绩效目标完成不到位、绩效结果无有效提升，责任统统都推给HR。
事实上，组织中的每一级管理者才是绩效管理的第一责任人。
为什么这么说？我们首先来看看绩效管理管什么。绩效管理的对象就是组织绩效，进一步可以分解为部门绩效和个人绩效，也就是业务的绩效。业务做得好不好，最重要的责任人是直接实施者，也就是各级管理者。
业务管理者是每天冲在第一线的人，对组织的业务结果直接负责。业务出了问题，他们需要第一时间拿出解决办法。因此，在对组织和团队的绩效管理方面，他们才是真正的第一责任人。
那么，在这个过程中HR起到什么作用呢？HR主要对管理者起支持作用，设计公司统一的绩效管理制度和流程、制订绩效考核标准和推进绩效结果应用，帮助管理者更好地实现自己的绩效目标。
如果这个主次关系没有分清，就容易出现很多公司的问题：管理者把绩效管理的所有工作扔给HR，自己到年底需要进行绩效考核了才来关心一下，平时反而忽略了对团队内部绩效的跟踪、对团队成员绩效能力的辅导、以及与兄弟业务部门一起对组织绩效目标的沟通和协同。
因此，就如同人员管理一样，绩效管理也是每个业务管理者的基本责任。
组织绩效目标要结合组织的发展愿景、战略，来设定分阶段期望实现的目标。
绩效目标设得过高，让人看不到实现的可能性，让员工会觉得实现起来犹如水中捞月，最后失去工作动力；绩效目标设得过低，员工轻轻松松就能完成，没能发挥出组织的最大潜力，对组织的未来发展毫无益处。
那么，整个组织的具体绩效目标应该设置在什么水平？
我自己的经验是可以参考两个维度：对内，今年的目标一定不能低于去年。比如，去年产品的市场占有率达到了5%，那么今年的市场占有率就要至少大于5%甚至更高；对外，今年的目标一定不能低于所在细分市场的发展速度。比如，今年预计所在细分市场的整体销量增长为15%，那么今年本公司的产品销量增长目标就要至少为15%以上。
在具体的目标类别方面，按照平衡积分卡的原则，需要包括财务指标、流程指标、客户指标、组织指标等。
财务指标直接衡量组织的绩效结果，比如销售额、利润率、投资回报率等。但是，财务指标大多是滞后性指标，也就是说只有等当期业务结束之后，才能知道具体的结果是啥。假如在经营期间就已经开始出现问题，等到期末的财务指标才反映出问题的话，可能已经为时已晚、来不及补救了。
而流程指标可以视作实时指标，可以随时反映企业在经营过程中出现的问题，便于企业及时发现、及时诊断及时解决。常见的流程性指标包括：产品周转率、应收账款周转率等。
客户指标主要包括了客户满意度、售后服务满意度、产品满意度等。组织指标包括组织健康度、员工敬业度等。
绩效目标数量并不是越多越好。一般经验告诉我们，把组织目标控制在6-7项以内是一个合理的水平。目标数多了，容易让组织失去工作重心、分散工作资源；目标数太少也不好，无法保证对业务的整体有效覆盖。
在目标有效性方面，可以参考著名的SMART法则，即：目标必须符合5个标准，分别是：S（Specific）代表目标具体，M（measurable）是可以量化计算，A（attainable）是有可实现性，R（relevant）是业务相关性，T（time-bound）是时间性。
在具体设定组织目标时，可以把每一项目标都列出来，用SMART清单来一一对照，缺哪个方面，就调整哪个方面。
一旦制订出整体的组织绩效目标，接下来一步就是把该目标进一步分解到各个部门和人员头上。
如果没有有效的目标分解，组织能做的只是把目标贴在告示栏里，但是对所有管理者和员工没有丝毫触及，也无法去影响他们的日常工作。这样的绩效目标即便制订出来，无疑也是失败的。
绩效目标分解的关键是需要组织的各个部门协同合作、共同完成。
完成绩效目标不是哪一个部门、哪一个团队或者哪一个个人的责任，是需要所有人同心协力、相互合作、步调一致地完成目标。我之前工作的一家公司，每年年初中国区领到来自国外总部的任务目标后，中国区CEO都会把所有部门的负责人和骨干召集起来，用整整一天时间来做目标分解。
在目标分解会议中，各部门之间充分讨论、协商，确保所有人对组织整体目标和各部门的分解目标充分沟通、充分理解，最终便于各部门未来可以协同作战、共同完成组织目标。
有效的组织目标分解分为横向和纵向两个方向。
首先，横向的绩效目标分解要求把一项整体目标具体地分解到各相关部门。
如下图案例所示，假如某公司当年的一项绩效目标为实现销售额XX亿元，则根据为实现该目标的关键业务流程，可以一步步推导出相应的关键绩效指标，以及负责该绩效指标的业务部门或团队。
就这样，可以一步步把组织的整体目标分解为各个业务部门或团队的具体目标。（点击此处了解绩效管理系统）
（图片请点击放大观看）
当所有的组织目标分解完成之后，可以把分解结果显示在如下图所示的矩阵表中，各业务部门对实现组织绩效目标的责任一目了然，这样也便于业务部门看到整个组织目标的whole picture，帮助未来具体实施过程中的部门间横向协作。
完成了组织目标在各业务部门和团队之间的横向分解之后，接下来便进入绩效目标分解的第二步，即将部门目标进一步纵向分解到部门内的每一个团队或员工身上。最终的原则是，每个团队或员工的业务指标相加应该等于部门的总绩效指标。
通过以上方式，便一步步将组织目标有效地分解到了组织的最基层 - 每名员工身上。
一般而言，对绩效的追踪体系分为两个层面：
第一个层面是组织层面：组织的绩效目标不是年初设定之后就一成不变的，而是需要根据组织对内和对外的密切关注和变化情况，进行滚动预测，随时准备予以调整。对内主要是关注自身的经营发展，对外主要是关注所在行业或市场的整体发展态势。
我曾经历的一个真实企业案例：企业年初制定当年销售额90亿元，但在当年实际的经营过程中，外部市场发展超出预期，竞争对手屡创业绩新高，本来该企业在年初还保持市场第四，但假如按照90亿元计算，到年底恐怕连第六都保证不了了。最后，该企业在12个月内连续几次调高当年销售目标，最终年底实现了超过94亿元、市场排名第五的成绩。
第二个层面是员工层面：绩效目标落实到个人之后，组织绩效管理工作并不能止步于此。目标制订得很漂亮，但是如果缺乏有效的监控和追踪体系，也会让组织的绩效目标变成一纸空文。
实施了有效绩效追踪体系的企业，都不会等到一年结束之后才对员工进行绩效考核，他们的绩效考核会在一年之中进行多次。有的是半年一次，有的是每季度一次。
增加绩效考核的频率会给管理者和员工带来额外的工作负担，但是这样做的好处是，管理者可以随时了解员工的绩效目标完成状况，并根据实际情况对员工施以援手，以帮助员工及时调整或完成绩效目标。
从员工管理的法律风险来看，这样做也有一个好处，可以及时发现员工绩效中的问题，对员工做出相应的培训或调整，避免最后因问题积累到不可解决的地步再来调整员工所带来的巨大法律风险。
对员工绩效结果进行数字量化评价的组织，通常会通过两个维度来评估绩效。
第一个维度是硬指标，即绩效目标KPI的完成情况，这部分一般都是可以通过数字量化表示，管理者也容易操作。一项工作，完成了百分之多少最后得分就是百分之多少，对管理者来说也比较容易操作。
另一个维度是软指标，即绩效目标完成的过程，主要指员工在完成工作的过程中，所展现出来的行为是否符合了公司文化和价值观的要求。这一部分往往是为管理者所忽视的。
管理者最常见的偏见就是用员工的业绩目标说话，一肥遮百丑，业务完成的好就什么都好。但实际上，如果只看业务指标是一种短视行为，对一个企业长期可持续发展来说，更重要的是看其团队、文化和价值观等的发展。
越来越多的企业把对员工的文化和价值观要求，摆到了和业务目标同等重要的地位，比如阿里和京东。2016年中秋节，阿里开除几位自己写代码抢公司月饼的程序员，可以充分看出阿里对企业文化和价值观的重视程度。
简单的一种绩效结果评估可以用九宫格完成，如下图所示，就是我之前服务过的一家公司采取的绩效评估矩阵：
或者稍微复杂一点，如另外一家公司的绩效结果评估，就突破了九宫格的形式，如下图：（扫描文末二维码或点击“阅读原文”可下载pdf版绩效案例）
从上图可以看出，这也是一家对行为和价值观要求非常严格的公司。一名员工，如果在行为和价值观方面没有达到公司的基本要求，哪怕业务指标完成得再好，仍然会获得绩效结果为“差”的待遇。
不管用哪种方式，最重要的是两点：第一是对衡量标准定义清晰；第二是对管理者的培训。尤其是软指标的维度，因为很难量化，所以就需要管理者具备足够的成熟度和敏感度，这样才能确保最后给员工评估出来的结果公平公正。
在敏捷管理时代，很多公司，尤其是互联网公司，取消了对员工的绩效打分，改为更强调对绩效过程的管理以及管理者和员工之间的互动。
管理者对员工的第一轮绩效评估结果出来之后，需要对评估结果进行校准，确保在部门和组织层面，管理者们都遵循了同样的原则对所有员工进行评估，这样可以避免管理者的尺度不一、出现对员工不公平的现象。
做绩效结果的校准有点类似于调薪，也需要组织中由下自上，一层层递进，最终让校准工作覆盖整个组织。每一层级的校准会议有不同的业务管理者和HR来负责。具体的校准会议层级分布如下图所示：
为了确保绩效校准会议的高效进行，我主持这类会议的经验是：抓住两头，放过中间。也就是说：把绩效评级最好和最差的那些人挑出来，放到同一个桌面上来，让所有的业务领导者进行逐个讨论。鼓励参会者之间的互相质疑和挑战，最终目的就是确保大家按照组织的统一标准，去评估每一名员工的绩效结果，保证最后的结果公平公正。
绩效考核的结果需要及时运用到人力资源管理的各项流程中去，包括薪酬和福利、培养与发展、晋升提拔、人才盘点等，以此建立起绩效和其他各个主要管理流程之间的联系。只有这样，才会帮助员工集中精力主动地去完成公司所要求的各项绩效任务。
绩效考核结果最直接的一个运用就是工资调薪和奖金分配。绩效最好的员工可以在年终拿到最大幅度的调薪和奖金。在组织整体调薪和奖金预算固定的前提下，有人拿得越多，势必有人就拿得越少。通过这种差异化分配方式，可以达到对绩效结果奖优罚劣的效果。
绩效结果的另一个主要运用是对员工的晋升。如果绩效平平的员工在组织内部依然能够得到提拔机会，传达给其他员工的信号就是绩效管理在走过场。
华为在干部提拔上实行“赛马而不相马”的原则，也就是绝不会因为某个员工有所谓的“管理潜质”就去刻意培养和提拔，而是把工作绩效作为干部标准的“必要条件和分水岭”。只有绩效前25%的人才可以被提拔为干部。
绩效管理的最终目的不是评定出绩效的三六九等，而是要帮助员工提升自己的绩效，最终推动实现整个组织的绩效。
员工的一线管理者在帮助他们提升绩效方面具有排第一位的责任。管理者不应该每次等到绩效评估的时候才去关心员工的绩效，为员工的绩效提升而出谋划策，而是应该把员工的绩效辅导融入到管理者自己的日常工作中去，随时发现问题，随时帮助员工提出对策。
从这个角度看，HR有责任为管理者及时提供培训，帮助管理者掌握必要的辅导（coaching）技术。善于辅导员工的管理者，身份看起来更像一名教练（coach）,他们能够帮助员工更清晰地认识自己，激发出员工的潜能和上进心，从而帮助员工自发地提升工作绩效。
现在很多敏捷组织中出现的绩效管理新趋势之一，就是强调绩效管理不应该是一年一次或几次的一个活动（activity），而应该是贯穿一年始终的、实时的管理流程（process）。“活动”和“流程”的区别就在于，活动是临时性发生的，而流程是随时随地的一种要求。（点击此处了解绩效管理系统）
为了实现管理者随时随地对员工进行绩效反馈的目的，很多公司都开发了专门的实施反馈App。我之前在和可口可乐和GE的HR朋友们交流时，了解到他们的公司都为管理者上线了这种工具。根据德勤的年度人力资本报告，实时反馈工具的产品市场今天已经超过了3亿美元，而且每年以100%的速度增长。
通过强调绩效的实施反馈，很多公司改革了原有的绩效管理模式，不再像从前那样每年搞一次或几次由管理者主推的绩效管理，而是把它变成了一种持续的、开放的、以团队或员工为中心、并转而注重员工职业发展的一项流程。
注：本文转自行走的帆（ID：sailing-fan），作者范珂，美国康奈尔大学人力资源硕士，现任沃尔沃汽车亚太区人力资源总监。
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