人才盘点和人才评估技术在国企干部管理工作中的创新实践
人才盘点（Talent Review）是企业人才管理的一项重要流程，在这一流程中，管理者研讨企业内关键人才的现状，深入分析企业的人才需求与人才现状之间的匹配情况，以此制定企业人才供给计划，并指导人才选育管用各项工作。
近年来，不少国有企业在干部管理工作中也引入了人才盘点技术，有的企业将人才评估、人才盘点技术与现行干部管理工作相结合，在实践中不断优化升级工具和方法；有的企业持续多年开展人才盘点，将其作为企业管理的流程和工具。本文总结了企业实践的几个典型场景，供有同类需求的企业参考借鉴。
01 年轻干部选拔培养的应用
年轻干部是干部梯队的生力军，国企通常会采用名单制进行管理，由下属单位或部门进行名单提报，总部干部管理根据报名条件进行资格审核，一般主要考察年龄、司龄、学历、绩效等硬性条件。有的国企会在名单确定之前增加人才选拔环节，通过笔试和面试等方式选拔优秀人才进入名单。然而上述工作模式存在一定的问题和挑战：
第一，依赖单一的业绩数据。年轻干部候选人过往的业绩表现不足以预测未来在管理工作中的表现，因为未来管理工作责任更重大，会面临很多过去没经历过的挑战，过往的成绩不足以说明个人具备应对未来挑战的能力，因此需要补充潜质和更易迁移应用的能力评价数据辅助决策，选拔兼具高绩效和高潜质的年轻干部进入后备名单。
第二，依赖候选人在选拔环节的现场表现或下属单位的推荐意见。人才选拔环节的评委通常是第三方顾问或较高层的管理者，评委对候选人的日常表现了解较少，大多只能根据候选人的现场表现进行判断，例如某企业只为评委提供一段十分钟左右的候选人述职视频作为打分依据，评价结果太容易受候选人的演讲表现影响，有很大的偶然性。如果能提供贯穿候选人成长周期持续评价的数据，并增加评审合议的环节，可能会更充分、全面地讨论候选人的长短板，从而获得更精准的评估效果。
某国企A在年轻干部选拔环节，借助人才测评和人才盘点会，有效改善了上述问题，丰富了人才评价数据，充分讨论了人才的长短板和发展任用策略，辅助企业和管理者选对人、用好人。
国企A在资格审查之后，分别开展了人才测评和360度访谈调研，结合绩效考核结果，绘制绩效-潜力人才地图，形成每位年轻干部的人才档案。在正式名单确定之前，设置了人才盘点会环节，第三方顾问、人力资源负责人与年轻干部的隔级上级一起展开讨论。
在人才盘点会上，业务管理者会看到一张基于绩效结果和人才测评结果得出的九宫格人才地图（图3）。与前期推荐的候选人名单相对照，如果候选人位于九宫格的5、6、8、9四格，直接进入后备人才库，侧重讨论这些人和哪些岗位适配，如何进行轮岗锻炼；对9号格准备度高的候选人则要考虑下一步的任用方向。
如果候选人不在5、6、8、9四格，就需要与业务管理者进行更深入的研讨，候选人的长短板是什么，在工作中有哪些具体表现，更适合向管理路线还是专业路线进行培养；如果研讨中并没有扎实的证据可以证明候选人的能力和潜力，本次选拔暂时就不进入后备人才库。
在年轻干部培养环节，国企以集中培训的形式为主，有的企业在此基础上设计了培养专项，通过集中培训、在岗实践、轮岗锻炼及导师带教等多种方式提升年轻干部的能力。而在岗实践期间，干部管理部门很难全程深度介入，业务上级或导师的日常辅导尤为重要。
但在实际操作中，业务领导或导师往往投入不足。借助人才评估的结果，以人才发展会等座谈会、工作坊的形式，邀请直接上级、导师和本人参与，帮助带教双方在年轻干部的能力长短板上达成共识，明确分阶段的发展目标，并在具体提升举措上兼顾能力发展和业绩双向目标的达成，把能力提升目标转化为可落地的行动计划，从而让培养目标和内容符合学员个人发展和业绩提升、直接上级业绩达成、组织业务发展三方的共同利益，提升培养效果。
02 干部考核的应用
国企干部考核通常都有比较完备的流程，主要的评估环节包括干部述职、个别谈话、民主测评等环节，非常重视过程的公平、公正、公开。干部考核的目标并不只是将考核结果应用于干部的任用和激励，还应该包括能力的提升和行为的改善，从而获得更长期的业绩发展和管理优化。
但受限于现有的评估内容和评估手段，干部的能力水平难以被有效评价和反馈，而有的企业也存在着只看业绩数字的“唯结果论”误区，通过考核结果来促进能力提升、行为改善更是无从谈起。
我们建议可以在干部考核环节加入360度评估，侧重评价干部的能力水平，由真正了解本人实际工作情况的上级、同事、下属进行打分，同时向干部本人和直接上级反馈评价结果，说明哪些能力做得不错，需要继续保持，哪些能力存在不足，亟待改善，明确改善的方向和行动。
360度评估的作用不仅仅是为了干部考核，也是为了干部的能力提升。所以在项目启动和内部宣导时可以着重强调能力发展的角度，这样更能提升干部本人的参与意愿并降低其他人评价打分的顾虑。
某国企B在干部考核工作中进行了上述尝试，搭建了干部领导力模型，并将人才评估和人才盘点技术融入了干部考核流程中（图4），更加全面地对干部开展评价。
由于是第一次尝试人才测评和360度评估，为了让大家减少顾虑，如实进行评价和反馈，在流程上做了两处设计，一是考核启动会上对人才测评和360度评估进行了介绍，并告知本次评估结果不计入最后的干部考核得分中，不影响考核结果，评估人可以如实进行打分评价，被评估人以更开放的心态接受大家的反馈；二是在原有的业绩反馈环节之后增加了对下属机构领导班子的人才测评和360度评估结果的反馈（图5），服务于个人能力发展，促进更好的团队协作。
反馈环节具体分为三个步骤，首先是业绩考核和民主测评等原有干部考察结果的反馈，接着是向下属机构领导班子一起反馈个人测评和360度评估的结果，剖析每位成员的能力长短板和提升方向，最后是向下属机构一把手反馈班子成员的管理风格和角色搭配情况（图6），提出管理建议。
03 干部任用和调配的应用
国企改革三年行动以来，为了优化国有经济布局和产业结构，减少同质化竞争、重复建设的问题，一大批国有企业进行了战略性重组和专业化整合，聚焦主责主业，清退低效无效资产，大力投入科技创新，提升企业的核心竞争力和控制力。
在企业深化改革的过程中，伴随着业务板块重组、企业兼并收购和业务转型升级，涉及较多干部任用和班子搭配的人事决策。借助人才评估和人才盘点技术，可以为人才决策提供可视化的人才分析，让决策过程更有据可循，帮助企业选对人、用好人，降低用人风险，实现更好的人岗匹配，建立应对市场化竞争的人才优势。
某国企C在重组整合过程中，对下属公司的领导班子及后备干部开展了人才评估和盘点工作，借助科学的人才评价工具分析人才现状，辅助用人决策。项目组从能力、绩效等维度评估了人才的长短板和岗位适配情况，并以管理层级、事业部板块、业务前中后台等为单位分别绘制了九宫格人才地图，从人才匹配度、岗位适配性等角度展开分析，形成不同梯队人才的管理建议，提出关键人才的任用和管理策略。
与业务发展紧密结合，将盘点结果真实应用于人才选育管用各环节，解决企业人才供应问题，是当前人才盘点在企业内部深化应用的方向和趋势。
将人才评估、人才盘点等科学管理工具与干部管理工作相结合，也是提升国有企业人才管理水平和干部队伍科学管理能力的有效途径之一，期待接下来可以看到更多相关的创新实践和创新成果。
人才盘点（Talent Review）是企业人才管理的一项重要流程，在这一流程中，管理者研讨企业内关键人才的现状，深入分析企业的人才需求与人才现状之间的匹配情况，以此制定企业人才供给计划，并指导人才选育管用各项工作。
近年来，不少国有企业在干部管理工作中也引入了人才盘点技术，有的企业将人才评估、人才盘点技术与现行干部管理工作相结合，在实践中不断优化升级工具和方法；有的企业持续多年开展人才盘点，将其作为企业管理的流程和工具。本文总结了企业实践的几个典型场景，供有同类需求的企业参考借鉴。
01 年轻干部选拔培养的应用
年轻干部是干部梯队的生力军，国企通常会采用名单制进行管理，由下属单位或部门进行名单提报，总部干部管理根据报名条件进行资格审核，一般主要考察年龄、司龄、学历、绩效等硬性条件。有的国企会在名单确定之前增加人才选拔环节，通过笔试和面试等方式选拔优秀人才进入名单。然而上述工作模式存在一定的问题和挑战：
第一，依赖单一的业绩数据。年轻干部候选人过往的业绩表现不足以预测未来在管理工作中的表现，因为未来管理工作责任更重大，会面临很多过去没经历过的挑战，过往的成绩不足以说明个人具备应对未来挑战的能力，因此需要补充潜质和更易迁移应用的能力评价数据辅助决策，选拔兼具高绩效和高潜质的年轻干部进入后备名单。
第二，依赖候选人在选拔环节的现场表现或下属单位的推荐意见。人才选拔环节的评委通常是第三方顾问或较高层的管理者，评委对候选人的日常表现了解较少，大多只能根据候选人的现场表现进行判断，例如某企业只为评委提供一段十分钟左右的候选人述职视频作为打分依据，评价结果太容易受候选人的演讲表现影响，有很大的偶然性。如果能提供贯穿候选人成长周期持续评价的数据，并增加评审合议的环节，可能会更充分、全面地讨论候选人的长短板，从而获得更精准的评估效果。
某国企A在年轻干部选拔环节，借助人才测评和人才盘点会，有效改善了上述问题，丰富了人才评价数据，充分讨论了人才的长短板和发展任用策略，辅助企业和管理者选对人、用好人。
国企A在资格审查之后，分别开展了人才测评和360度访谈调研，结合绩效考核结果，绘制绩效-潜力人才地图，形成每位年轻干部的人才档案。在正式名单确定之前，设置了人才盘点会环节，第三方顾问、人力资源负责人与年轻干部的隔级上级一起展开讨论。
在人才盘点会上，业务管理者会看到一张基于绩效结果和人才测评结果得出的九宫格人才地图（图3）。与前期推荐的候选人名单相对照，如果候选人位于九宫格的5、6、8、9四格，直接进入后备人才库，侧重讨论这些人和哪些岗位适配，如何进行轮岗锻炼；对9号格准备度高的候选人则要考虑下一步的任用方向。
如果候选人不在5、6、8、9四格，就需要与业务管理者进行更深入的研讨，候选人的长短板是什么，在工作中有哪些具体表现，更适合向管理路线还是专业路线进行培养；如果研讨中并没有扎实的证据可以证明候选人的能力和潜力，本次选拔暂时就不进入后备人才库。
在年轻干部培养环节，国企以集中培训的形式为主，有的企业在此基础上设计了培养专项，通过集中培训、在岗实践、轮岗锻炼及导师带教等多种方式提升年轻干部的能力。而在岗实践期间，干部管理部门很难全程深度介入，业务上级或导师的日常辅导尤为重要。
但在实际操作中，业务领导或导师往往投入不足。借助人才评估的结果，以人才发展会等座谈会、工作坊的形式，邀请直接上级、导师和本人参与，帮助带教双方在年轻干部的能力长短板上达成共识，明确分阶段的发展目标，并在具体提升举措上兼顾能力发展和业绩双向目标的达成，把能力提升目标转化为可落地的行动计划，从而让培养目标和内容符合学员个人发展和业绩提升、直接上级业绩达成、组织业务发展三方的共同利益，提升培养效果。
02 干部考核的应用
国企干部考核通常都有比较完备的流程，主要的评估环节包括干部述职、个别谈话、民主测评等环节，非常重视过程的公平、公正、公开。干部考核的目标并不只是将考核结果应用于干部的任用和激励，还应该包括能力的提升和行为的改善，从而获得更长期的业绩发展和管理优化。
但受限于现有的评估内容和评估手段，干部的能力水平难以被有效评价和反馈，而有的企业也存在着只看业绩数字的“唯结果论”误区，通过考核结果来促进能力提升、行为改善更是无从谈起。
我们建议可以在干部考核环节加入360度评估，侧重评价干部的能力水平，由真正了解本人实际工作情况的上级、同事、下属进行打分，同时向干部本人和直接上级反馈评价结果，说明哪些能力做得不错，需要继续保持，哪些能力存在不足，亟待改善，明确改善的方向和行动。
360度评估的作用不仅仅是为了干部考核，也是为了干部的能力提升。所以在项目启动和内部宣导时可以着重强调能力发展的角度，这样更能提升干部本人的参与意愿并降低其他人评价打分的顾虑。
某国企B在干部考核工作中进行了上述尝试，搭建了干部领导力模型，并将人才评估和人才盘点技术融入了干部考核流程中（图4），更加全面地对干部开展评价。
由于是第一次尝试人才测评和360度评估，为了让大家减少顾虑，如实进行评价和反馈，在流程上做了两处设计，一是考核启动会上对人才测评和360度评估进行了介绍，并告知本次评估结果不计入最后的干部考核得分中，不影响考核结果，评估人可以如实进行打分评价，被评估人以更开放的心态接受大家的反馈；二是在原有的业绩反馈环节之后增加了对下属机构领导班子的人才测评和360度评估结果的反馈（图5），服务于个人能力发展，促进更好的团队协作。
反馈环节具体分为三个步骤，首先是业绩考核和民主测评等原有干部考察结果的反馈，接着是向下属机构领导班子一起反馈个人测评和360度评估的结果，剖析每位成员的能力长短板和提升方向，最后是向下属机构一把手反馈班子成员的管理风格和角色搭配情况（图6），提出管理建议。
03 干部任用和调配的应用
国企改革三年行动以来，为了优化国有经济布局和产业结构，减少同质化竞争、重复建设的问题，一大批国有企业进行了战略性重组和专业化整合，聚焦主责主业，清退低效无效资产，大力投入科技创新，提升企业的核心竞争力和控制力。
在企业深化改革的过程中，伴随着业务板块重组、企业兼并收购和业务转型升级，涉及较多干部任用和班子搭配的人事决策。借助人才评估和人才盘点技术，可以为人才决策提供可视化的人才分析，让决策过程更有据可循，帮助企业选对人、用好人，降低用人风险，实现更好的人岗匹配，建立应对市场化竞争的人才优势。
某国企C在重组整合过程中，对下属公司的领导班子及后备干部开展了人才评估和盘点工作，借助科学的人才评价工具分析人才现状，辅助用人决策。项目组从能力、绩效等维度评估了人才的长短板和岗位适配情况，并以管理层级、事业部板块、业务前中后台等为单位分别绘制了九宫格人才地图，从人才匹配度、岗位适配性等角度展开分析，形成不同梯队人才的管理建议，提出关键人才的任用和管理策略。
与业务发展紧密结合，将盘点结果真实应用于人才选育管用各环节，解决企业人才供应问题，是当前人才盘点在企业内部深化应用的方向和趋势。
将人才评估、人才盘点等科学管理工具与干部管理工作相结合，也是提升国有企业人才管理水平和干部队伍科学管理能力的有效途径之一，期待接下来可以看到更多相关的创新实践和创新成果。
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